“奇瑞提供全新的技术、供应链和体系，给iCAR赋能保底，让iCAR自己长出翅膀。”
iCAR V27上市发布会上，集团对外释放了全力赋能该品牌的扶持政策，充足的研发、供应链资源全部向iCAR倾斜，可6月环比跌幅35.8%的数据，直接给这款车、乃至于这个品牌泼了一盆冷水。上市首月，V27零售量2681辆；4月爬升至4184辆，有人以为iCAR终于要翻身了。实际上，5月3456辆，6月2219辆的数据，才是这个品牌要面对的现实。
一个被称作“特区”的品牌，一款被赋予特权的新车，为什么没能真正崛起？背后的原因值得深究。客观来说，一个品牌困境形成的原因往往是复杂多样的。从当初的iCAR 03，到如今的iCAR V27，iCAR有奇瑞的资源支撑，却一直没有走出自己的风采。
当某些问题在多款车上集中爆发，并且发生在同一个集团体系之下时，需要被审视的就不只是一款车了。从本质上来说，这是品牌战略判断力薄弱、品牌定位摇摆、技术价值转化断裂等几大根本问题导致的结果。
“反向操作”之下，连续选错战场
集团的光环，有时候是助力，有时候则是阻力。2026年的20万级新能源SUV市场，大家拼得你死我活。方程豹钛7月销稳定在1.7万辆，巅峰期突破3.4万辆，累计销量已超20万辆的现实，意味着，在这个细分赛道，消费者已经完成了站队。iCAR V27便宜的一万多块，买不来多少份额，逐渐下滑的销量已经证明了这一点。那后来者怎么办？这就得有一个让人“非你不可”的理由了。
很显然，iCAR V27没有给出这个理由。iCAR V27选择的是增程路线，这是一条已经被市场反复验证“不是主流家庭用户首选”的技术路线。我们并非说这个路径完全错误，问题是，当方程豹钛7用第五代DM-i插混系统，5.9L/100km实测亏电油耗证明“市区省油、长途无焦虑”是全场景家庭用户最核心的需求的时候，iCAR V27增程路线高速满载工况下接近8L的馈电油耗，等于直接失去了“话语权”。毕竟，光这一项，就足以影响到家庭用户的购车决策了。
从更深层的角度来看，iCAR V27失利的表象之下，还藏着品牌的战略问题。经济学里有个概念叫路径依赖，说的是过去的决策会限制未来的选择空间。iCAR恰恰相反，鲲鹏超能电混C-DM 6.0是唯一入选中国制造“十四五”成就展的混动技术方案，但iCAR没有在iCAR V27上使用。主动选择一条偏离主流的路线，这着实有些舍近求远了。
当然，这不是iCAR第一次在技术路线上玩“叛逆”。其首款车型iCAR 03或许大家还有印象，当初这款车选的是纯电方盒子路径，这也不是奇瑞的强项。虽然2024年吃到了点品类红利，但2025年方盒子赛道迅速饱和，竞品蜂拥而入，iCAR 03的产品力又没有太多护城河，月销量直接从5600跌到44，最终还是停产了。一款车选错路线可以归咎于市场变化，两款车连续选错，这恐怕就是品牌战略判断的问题了。
增程与纯电都不是原罪，但“非主流”选择之下的失败是事实。市场不会给出“排练”的机会，任何一个品牌在入局之前，都应该去认真思考：自己的用户到底是谁？
摇摆不定之下，扎根成了难题
集团一直在营造“理工男”人设，而iCAR品牌却没能延续“理工男”的沉稳。这个品牌入局之后，主要打造了三款车，而其定位的摇摆，始终没停过。2024年，iCAR 03上市，打的是“年轻人的第一台纯电越野”。2025年iCAR V23上市，定位变成了“风格越野电动城市SUV”。2026年iCAR V27上市，“家庭新硬派”成了新的标签。三年三套定位，年轻、潮玩、家庭全部涉足一遍。实话说，每个定位单独看都没问题，但这是一个被寄予厚望的新品牌，三年三套定位，年轻、潮玩、家庭全部涉足一遍，放在大众眼里，这就是没有方向。
这种摇摆的后果，在iCAR V27身上暴露得很彻底。iCAR V27的外观是硬派方盒子，复古圆灯、外挂备胎、220mm离地间隙，越野气息拉满。但走量车型仅搭载普通悬架(MRC电磁悬架只给了顶配)，而且如果不是更高配版本，车内座椅没有通风加热、没有车载冰箱，后排靠背不能放倒。一款车，外观讨好的是越野爱好者，底盘照顾的是城市通勤者，配置瞄准的是预算敏感消费者。产品配置的严重割裂，直接导致三个方向互相打架，最终哪一类客户都没留住。
iCAR 03的问题也一样，主打“年轻人的第一台纯电越野”，但入门款连侧气囊都省了，一款号称“为年轻人打造”的车，连最基本的配置和安全都没有给够，大家自然不能一直为此买单。而且，摇摆又模糊的定位，也带来了“内耗”问题。iCAR V23上市起售价和iCAR 03大差不差，吃了不少同门的份额。从后来的数据上看，iCAR没能实现“差异化竞争”，反而导致了同门相残。
产品的问题最终都要折射到品牌上，说到底，一个品牌如果不知道自己是谁，它的产品就不可能有一致性。更直白点来说，问题的本质，都是品牌定位不清晰的结果。“多生孩子好打架”的策略，在燃油车时代帮助奇瑞快速铺开了产品线，但也留下了一个后遗症。集团习惯了“用多品牌覆盖所有人群”的思路，而不是“一个品牌打透一群人”。iCAR诞生于这种思维惯性之下，它的定位模糊，某种程度上也是集团战略惯性的延续。
一个品牌连续三款车都在重新定义自己，说明iCAR始终没能建立稳定清晰的品牌根基。长期处在集团多产品线扩张的布局逻辑中，品牌很难独立聚焦单一赛道深耕，想要快速完成精细化、精准化的产品运营，恐怕没那么简单。毕竟，一个企业的战略惯性，有时比市场变化更难打破。
高层给了“支票”，却没给“地图”
一个拥有280万年销量、2026年研发预算超过320亿元、连续23年出口第一的头部车企，竟然没能把iCAR带起来，这着实有些遗憾，这背后的根源值得深究。
经济学里有个概念叫“资源诅咒”，什么意思呢？也就是说，当一个组织拥有过量的资源时，反而容易因为“不差钱”而做出低效的决策，因为资源太多会降低对优先级和取舍的思考。iCAR某种程度上正在经历这种“诅咒”。有集团兜底、有“特区”特权、有320亿研发预算做后盾，当资源不再稀缺，决策者反而失去了“必须选对”的压力。
就拿iCAR V27的产品定义来说，这款车堆砌了很多驾驶辅助硬件，高通8295P芯片、地平线征程6P、激光雷达，算力560TOPS等等，这在同价位车型中确实有亮点。在家用车最核心的舒适配置上，这款车却做了舍弃，至少没有给用户“入门即舒适”的感受。这种取舍的逻辑是什么呢？如果iCAR的目标用户是“看重智能驾驶的年轻用户”，那舒适配置砍了就砍了。但如果目标是“家庭用户”，那这种配置取舍完全是南辕北辙。
资源充裕的时候，最考验的不是“能做什么”，而是“选择不做什么”， iCAR显然没有做好这道选择题。集团已经给予了iCAR“无上限”的资源支持，但品牌自身没能搭建起配套清晰的规划、约束，以及落地机制。
“特区”最需要的不是支票，是一张地图，清晰统一的长期发展路线才是核心。iCAR如今不缺资金、不缺技术、不缺集团背书，真正缺失的是，一个清晰的战略方向和一套与之匹配的决策机制。
结语
iCAR 03从5644台跌到44台，iCAR V27从4184台跌到2219台，两款车型、两个价格区间、两种动力形式，最终却走向了同样的销量颓势。连续选错细分赛道、三年无法锁定稳定用户定位、产品规划逻辑前后割裂，iCAR的问题不在于某款车型失误，而在于品牌战略和产品规划存在短板。市场竞争加剧之下，这类底层矛盾会持续放大。
市场不会因为品牌拥有集团扶持就主动买单，2026年已经过半，iCAR品牌全年目标还有很大缺口，如果品牌战略、产品定位、规划机制的核心问题不解决，下一款车会不会重蹈覆辙，仍需打个问号。
