汽车产业是实体经济的压舱石，更是企业管理的标杆赛场。东风汽车从深山建厂的军工企业，成长为产销稳居行业前列、品牌价值超千亿的汽车龙头，历经半个世纪沉浮，在合资共赢中积淀管理智慧，在新能源转型中革新管理体系，其“稳与转”的平衡之道、“管与放”的治理之法、“进与退”的布局之策，既是国企改革的成功范本，更是千强企业突破增长瓶颈、实现基业长青的核心借鉴，为全球企业家提供了可复制、可落地的管理方法论。
东风汽车集团简介
东风汽车集团有限公司（简称东风汽车），前身为1969年始建的第二汽车制造厂，是中央直管国有特大型汽车企业，总部设于湖北武汉，现有员工超16万人，业务覆盖军车、商用车、乘用车全品类，布局新能源、智能网联、汽车金融、国际贸易等多元领域，形成“4+2”核心业务版图（自主乘用车、商用车、零部件、汽车金融+合资品牌、海外事业）。作为“中国军车第一品牌”，东风军车多次亮相国家重大阅兵仪式；商用车中重卡国内终端市占率常年稳居行业第一，“天龙”为国内首个商用车驰名商标；自主新能源品牌岚图、猛士、奕派领跑细分市场，2025年新能源车销量剑指百万辆，自主车型占比超63%，正以“国内领先、世界一流”为目标，打造民族汽车品牌标杆。
成功历程
1. 军工筑基期（1969-1990年）：深山建厂从零起步，1970年EQ240军车亮相国庆庆典，奠定“军工品质”根基；1978年东风140-1中型卡车下线，开启商用车产业化之路，成为国内商用车核心力量。
2. 合资拓局期（1991-2006年）：顺应开放浪潮，先后成立神龙汽车、东风日产、东风本田等合资企业，富康成为轿车“老三样”，填补自主乘用车空白，借力外资技术积淀管理经验，实现“借船出海”。
3. 自主崛起期（2007-2020年）：2007年成立乘用车事业部，2009年推出自主乘用车品牌东风风神；商用车“天龙”获评驰名商标，构建“军车+商用车+乘用车”三大产品阵营，品牌价值突破千亿，跻身行业第一梯队。
4. 转型突破期（2021年至今）：锚定新能源主赛道，实施转型升级三年行动，整合27家直管单位为6大事业群；推出岚图（高端）、猛士（豪华越野）、奕派（主流）、纳米（国民）新能源品牌矩阵，发布“天元智能”技术品牌，2024年自主新能源销量同比增长122.5%，岚图实现盈利，猛士站稳高端市场，完成从传统车企向科技出行企业的跨越。
经典管理模式
东风汽车历经数十年迭代，形成三大经典管理模式，适配不同发展阶段需求，兼具国企稳健性与市场化灵活性。
1. 合资协同管理模式：核心是“优势互补、权责对等、文化融合”，与日产、本田等外资合作中，既引进先进技术与管理标准，又坚守自主话语权，推动合资企业共享东风供应链与技术平台，破解“合资不自主”难题，实现“合资反哺自主”的良性循环。
2. 管放结合治理模式：集团层面“管战略、管平台、管协同、管考核”，将分散业务整合为“4+2”版图，研发端构建“1+N”体系（研发总院+13家研发机构），聚焦共性技术攻关；板块层面“放决策、放用人、放激励”，赋予二级单位车型研发、市场运营自主权，杜绝“一管就死、一放就乱”。
3. 目标导向项目制管理模式：针对新车型研发、战略转型等核心任务，组建跨领域项目团队，推行“当期目标+中长期能力建设”双维度考核，引入对赌机制，将团队薪酬、晋升与产品销量、利润强绑定；设立月度/季度“红黑榜”，考核垫底单位约谈整改，激活全员“狼性”，2024年38个车型项目高效落地，实现提质增效。
东风企业管理精髓讲解
东风管理的核心精髓，在于“守正创新、刚柔并济”，以国企担当为根，以市场规律为魂，四大精髓支撑企业持续发展。
1. 守初心：产业报国，筑牢根基。始终坚守“军工品质”底线，以“造好车、服好民”为初心，无论是军车保障还是民用车型，都以“可靠、安全”为第一准则，这是东风穿越行业周期的根本底气。
2. 强协同：统筹整合，聚力发展。破解“小散乱弱”痛点，通过专业化整合实现资源集中，乘商协同共享技术平台，产融协同打通金融赋能通道，自主与合资协同互补，让分散力量形成合力，最大化发挥集团规模优势。
3. 重创新：技术立企，迭代不止。坚持“创新是第一动力”，从燃油车时代的动力链技术，到新能源时代的三电技术，再到智能化时代的“天元智能”体系，构建全链条自主技术护城河，研发端实现63个模块化零件集中采购，降本增效同时掌握核心话语权。
4. 激活力：以人为本，机制赋能。坚守“人才是第一资源”，实施“博士倍增”计划、人才飞地模式，打破“大锅饭”推行“一人一薪”；以季度考核、红黑榜、对赌激励激活干部员工危机感，让“能者上、庸者下”成为常态，既保国企稳定性，又具市场化活力。
东风品牌运营经验讲解
东风以“双飞燕”为核心图腾，构建“主品牌+子品牌”多层级运营体系，实现品牌价值持续攀升，核心经验有三。
1. 图腾赋能，文化扎根：“双飞燕”标识寓意“以人为本、双燕舞东风”，既含车轮飞转的产业属性，又传递开拓创新、团队协作的文化内涵，从军工时代到新能源时代，始终坚守图腾核心，让品牌形象深入人心，成为国民记忆中的“可靠符号”。
2. 品类细分，精准卡位：围绕“东风汽车”主品牌，构建差异化子品牌矩阵，商用车以“天龙”“天锦”筑牢行业龙头地位，乘用车分“豪华（猛士）、高端（岚图）、主流（奕派）、国民（纳米）”四大细分市场，精准匹配不同用户需求，避免品牌内耗，实现全域覆盖。
3. 技术赋能，价值升维：不做“流量型品牌”，以技术为品牌核心支撑，燃油车时代靠“龙擎动力链”树立商用车省油耐用标签，新能源时代靠“马赫电混”“天元智能”技术提升品牌科技感，岚图以“安全、豪华”破局，猛士以“硬核越野+华为智驾”站稳高端，让技术实力成为品牌溢价的核心底气。
4. 守正创新，双轮驱动：坚守“军工品质”的品牌底色，同时紧跟行业趋势迭代品牌形象，从“造车企业”向“科技出行服务商”转型，通过跨界合作（如华为、鸿蒙）、重大赛事/阅兵亮相，持续刷新品牌认知，实现“经典不老、新锐出圈”。
学习东风对企业管理的启迪
东风的管理实践，对各类规模、各类性质的企业均有深刻启迪，核心有六大关键点。
1. 转型要“稳转结合”，忌盲目冒进：企业转型需守住基本盘，再培育新动能，如同东风守住燃油车存量市场，再稳步推进新能源转型，不搞“一刀切”，避免因转型过快导致根基不稳，也不因求稳错失机遇。
2. 治理要“权责对等”，忌管控失衡：集团层面抓战略、抓协同，基层单位抓执行、抓市场，明确“管”与“放”的边界，既能避免战略跑偏，又能激活基层活力，破解大企业病。
3. 创新要“研产协同”，忌闭门造车：构建集中式+分布式研发体系，核心技术集中攻关，应用技术贴近市场，如同东风“1+N”研发模式，让创新成果快速落地，转化为市场竞争力。
4. 团队要“激励绑定”，忌平均主义：以目标为导向，将薪酬、晋升与业绩强绑定，引入对赌、红黑榜等机制，激发全员狼性，让“干好干坏不一样”，才能在激烈竞争中抢占先机。
5. 品牌要“价值扎根”，忌跟风造势：品牌核心是价值，而非流量，需找准自身定位，以品质、技术为根基，构建差异化标签，如同东风以“军工可靠”立根，再逐步升维科技形象，方能长久立足。
6. 发展要“守正初心”，忌逐利短视：企业无论规模多大，都需坚守核心使命，如同东风“产业报国”的初心，守住底线、扛起责任，才能赢得市场信任，实现基业长青。
如何做好企业管理讲解
借鉴东风管理经验，结合当下市场环境，做好企业管理需抓好“六大核心动作”，兼顾稳健与增长。
1. 定战略：锚定赛道，稳中求进。先明确自身核心优势与市场需求，划定“基本盘”与“新赛道”，像东风一样“稳存量、拓增量”，不盲目跨界，战略制定需兼顾短期目标与中长期能力建设，避免急功近利。
2. 优治理：精简架构，权责清晰。梳理业务板块，整合低效资源，构建“集团统筹+板块自治”的治理结构，该管的战略、风控、协同坚决管住，该放的经营、用人、激励大胆放开，提升管理效率。
3. 强创新：技术立企，研产一体。搭建适配自身的研发体系，聚焦核心技术攻关，避免“重研发、轻转化”，让创新成果贴合市场需求，同时通过模块化、平台化降低成本，提升核心竞争力。
4. 激活力：以人为本，机制赋能。打破平均主义，建立“能者上、庸者下”的用人机制，推行精准激励（如一人一薪、对赌激励），以高频考核（月度/季度）替代长期任期制，让团队紧跟市场节奏。
5. 塑品牌：价值为核，精准卡位。明确品牌核心定位，打造差异化标签，以品质、技术筑牢品牌根基，兼顾品牌传承与创新，通过品类细分覆盖多元市场，避免品牌形象模糊。
6. 促协同：内外联动，聚力共赢。对内整合各板块资源，实现产供销、研产销协同；对外借力上下游、合作伙伴优势，如同东风与华为的跨界合作，实现优势互补，放大发展格局。
总结
东风汽车半个世纪的发展历程，是一部中国汽车工业的管理进化史，更是一部国企市场化改革的成功实践史。从深山建厂的军工企业，到全球布局的汽车龙头，东风以“产业报国”为初心，以“管放结合”为治理核心，以“守正创新”为发展动力，在合资中积淀经验，在转型中突破自我，其管理模式兼具稳健性与灵活性，其管理精髓兼具使命感与市场化。
对于世界千强企业家联盟的会员企业而言，东风的实践印证了：企业管理没有放之四海而皆准的模板，但守住初心、抓好协同、激活创新、赋能团队，是跨越周期、实现高质量发展的共通逻辑。未来，唯有以战略为纲、以管理为基、以创新为翼，方能在复杂多变的市场环境中站稳脚跟，向着“国内领先、世界一流”的目标稳步前行。
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主编：马翊桐
主任：马海蛟
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