货拉拉造车背后的商业悖论

发布机构 | 引航咨询(Pilotage Consulting)

原创作者 | 李忠心

本文编辑 | 一棵白菜

注：本篇为旧文更新，文章首发于2024年11月22日

企业非核心能力社会化本质上是“围城效应”， 它不止出现在物流行业，广泛存在于各行各业。很多企业认为自己干的事情不如自己的客户或者供应商性价比高，于是出现了很多所谓的“相邻扩张”，但几乎都走上了多元化的误区，用自身的“爱好”去挑战别人的饭碗。

货拉拉首款车型亮相

预售首日突破5万台

“千呼万唤始出来”。自2022年官宣造车后，货拉拉首款纯电厢货-“多拉八方”正式亮相，预售首日订单便破5万台。

这款新车具备两大优势：

1是来自货拉拉的官方补贴，首批多拉八方的司机，可享受平台L6等级权益，包含10万元人身意外险、5万元货损险、订单流量倾斜、申诉优先处理等；

2是来自车辆价格。多拉汽车由长安跨越代工，能装载空间7.8个方，CLTC续航305公里，高度适配货拉拉用户的城配场景。在价格上，整车价仅8万元，比相同车型价格低了10%~20%。

当然，外部也有不同的声音：

一方面是，平台公平性。购车权益中的订单倾斜是否公平？购车后司机未来有没有可能被收割，其他没买车的货拉拉司机是否会抵制等等；

另一方面，造车专业性。隔行如隔山，造车并非货拉拉核心能力，车辆设计、生产、质量、销售、售后等一系列问题是否专业等等；

所以，货拉拉能否绑定住自身170万司机群体，还需要市场来检验。

物流企业

非核心能力社会化的商业悖论

认为别人碗里的饭更香，造成这种现象的原因之一是信息的不对称，即看不到全部的真相，只看到了对方好的一面，由于不深入实际业务，所以无法感知对方业务的难点。

另一个更深层次的原因是逻辑推理的谬误，这个谬误是“资源复用”或者“生态位优势”。一家企业想去做上下游延展时，一定是有其理论支撑的，我们研究下来发现所有的理论都绕过上述的两个，而这两个理论恰恰误导了无数的企业。

物流企业两个大方向，六类具体现象

物流行业内的企业能力社会化主要是两个大方向：

一是向下延伸，把供应商的活干了，认为自身的成本项是可控的，具备绝对的话语权，可以进行社会化。表现为以下几种现象：①企业物流社会化；③企业软件系统社会化；②物流公司或者车队的后市场社会化。

二是向上延伸，把客户的活干了，认为自身的某种能力是具备稀缺性和绝对市场竞争力的抓手。表现为：①车辆厂商下场干物流；②科技企业切物流交易；③物流企业做商流

企业物流社会化

资源是优势还是诅咒

企业物流是一个很大的群体，广泛存在于汽车、家电、电商、电子、服装等各个领域，诞生了安吉、一汽物流、长安民生、安得、日日顺、准时达、京东物流、菜鸟、丽迅、科捷、苏宁物流、安迅等一大批企业物流社会化的探索者。京东物流的上市点燃了这个领域，近期日日顺撤销IPO申请则把这个领域的热度降至了冰点。

企业物流社会化的理论支撑主要有两点：一是商流的生态优势，认为对比物流企业具备更高维度的供应链优化能力；二是预设有资源投入，可以通过外部业务摊薄履约成本。

整体上发展不尽如人意的原因：第一，也是最根本的原因，供应链的优化是客户的伪需求，或者是不可持续的优势，甚至无法产生服务溢价，最终拉不开竞争优势；第二，履约资源的专用性，或者是不可迁移性，导致履约成本无法摊薄，比如京东物流的外部业务和内部业务是完全的两套履约体系。第三是短期行为导致企业没有明确的战略定位和发展方向，比如为了上市不惜牺牲长期发展战略，服务资本市场的数据。

最后，我们发现企业物流社会化成功的前提恰恰是放弃资源束缚，成为一家真正的物流企业，而这又背离了资源复用的初衷。

企业软件系统社会化

无数老板心中的白月光

实际是深坑和陷阱

几乎每一个有追求的物流老板都有一个“科技梦”，毕竟我们从小接受的教育都是“科学技术是第一生产力”。大家都认为物流商业模式创新、日常管理、运营精细化的含金量都很低，远远比不上数字化系统“高大上”。

于是我们看到借着资本的东风，很多拿到融资的企业在系统上面做了很多的投入。秉持“穷什么也不能穷数字化的”宗旨，一个营业收入仅仅几个亿的物流公司每年动辄投入上千万、几千万做系统研发。甚至很多没有融资的企业，也存在很多“数字化发烧友”，很多企业老板开始把工作重心放到系统上。

做到后面突然发现研发出一套庞大的系统，不但耗资巨大，而且每年还要巨额的维护升级费用，小小的业务基本盘根本无法支撑。这时候才开始想起来要更多的业务摊薄研发成本，开始向同行兜售系统。即使我们排除同行为了自身数据安全拒绝接受的行为（这是广泛存在的），但每家的业务模式、管理方式都不同，这个时候标准产品又不能满足客户需求，又开始了新一轮的研发投入，逐渐进入恶性循环。

物流公司毕竟不是专业的IT公司，软件工程是另一个专业的领域。做物流是专业的，做软件是业余的，而且也是一个高风险、高投入的行业，国内的那么多专业的软件公司盈利的寥寥无几，凭什么一个外行进来可以轻松碾压。截止目前，我们并未看到物流领域（当然不止物流行业）企业软件系统社会化成果的企业，反而物流企业因在系统上过度投入而元气大伤者比比皆是。

车队后市场社会化

主业不赚钱，靠生态属于异想天开

很多物流企业养了很多自有车，或者是有很多稳定的合同运力，这个时候免不了要动后市场的脑筋。我们经常在物流企业的商业计划书和年度规划中看到这样的表述：我们不赚物流的钱，随着业务规模的扩大，将会在车辆采购、燃油采购、配件采购、维修方面赚钱。

可以很负责任的告诉大家：当主业赚不到钱的时候，靠生态都是异想天开。和软件工程一样，商用车也是另一个行业，进入门槛和复杂度也更高。我们看到一大批技术理解深刻、深耕商用车行业二十年的老兵，都无法在商用车后市场探索出一条成功的模式。

这里有个误区，物流企业通过集中采购赚到点钱，把它理解为降了一点本，这样更接近事情的本质。

商用车厂商和科技下场干物流

主业遇到困难，副业解决不了

这两个合并在这一小节讨论，都属于物流的某类供应商开始打物流的主意，这个分为主动和被动。

主动的比如软件企业，仗着自己能够拿到一些客户的订单信息，开始尝试SAAS切交易，这不止在物流行业，在商流领域也是伪命题。会收到来自商流企业、物流企业的双重抵制，而且忘记了自己的主业是什么。

被动的如商用车企业、自动驾驶企业，因为业绩压力大，卖车卖不出去，开始去做客户的生意。但殊不知，卡车连物流的一级要素都算不上，车只是运力的下一级要素，对于整车物流的影响到不了1%。这与种蔬菜的，为了买菜去开饭店没有什么两样。

不只是车，物流圈也出现过无人叉车公司去包装卸和分拣、自动化仓储设备企业自己干仓库，最后都是一地鸡毛。

物流企业做商流

做成增值服务更合理

物流企业做梦都想赚商流的大钱，所以行业里面经常流行一句话“物流是赚着白菜的钱，操着白粉的心”。言外之意是商流赚钱比物流容易，而且物流是商流交易的底盘，天然具备做商流的优势。

而且很有意思的是，当物流企业有意无意地做一点点商流生意的时候，往往会得到很好的回报。但当大规模做的时候，往往会陷入亏损，甚至是资金链的断裂。从很多既做物流，又兼职做商流的企业的报表中，可以发现物流的毛利率是远高于商流的。

物流企业中经常会出现两类切入商流的模式：一是代替客户做原材料采购；二是代替客户做分销，这两个商业模式的本质都是垫资生意。因为物流企业实在是找不到理由比商流企业更能做好交易，做商流最好的定位就是把它当成增值服务，提高客户黏性。

写在最后：很多商业模式创新看似不沾边，本质上都是一个模型，而且都是已经被验证不可行的。听人劝，吃饱饭。

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