一边是关闭约100家低效门店的收缩动作，一边是“百城繁星计划”的加速推进，理想汽车的渠道战略正经历着前所未有的矛盾转身。这种看似对立的双向操作，究竟是市场压力下的被动收缩，还是面向未来的主动谋变？
曾经作为新势力扩张利器的直营模式，如今正在显现其双刃剑效应。一线城市核心商圈的直营门店，年租金高达200至360万元，叠加人力、装修等成本，单店年运营成本接近500万元。而与之形成鲜明对比的是，理想汽车2025年店均年交付量骤降至741辆，同比下滑26%，平均每家门店月销量仅62台，日均不足2台。高成本与低效率的剪刀差，让曾经的扩张引擎逐渐蜕变为成本黑洞。
选址逻辑的局限性进一步加剧了这种困境。商超店的高曝光度是否真正匹配实际购车场景，成为理想必须面对的核心问题。位于上海浦东陆家嘴中心的理想门店因销量不佳、周边居民密度低而被关闭，正是这种矛盾的现实写照。相比之下，AutoPark汽车园区店凭借集销售、交付、维修于一体的一站式优势，租金成本仅为核心商圈门店的1/3至1/5，正加速成为城市核心服务枢纽。
面对直营模式的沉重负担，理想汽车在2025年年中推出的“百城繁星计划”试图以轻资产模式打开新局面。该计划在三四线城市引入合作伙伴分摊装修与设备成本，理想掌控销售与服务核心环节，既降低了扩张的资本开支，又保障了品牌服务标准的统一。截至2025年底，理想汽车零售中心总数达904家，其中额外的356家主要来自“百城繁星计划”的轻资产合作门店。
这种模式转变直击下沉市场的特殊性。三四线城市消费者更注重产品的实用价值与性价比，同时对品牌本地化服务和熟人口碑有着更高的依赖度。理想的轻资产合作模式既不是传统加盟，也不是纯直营，而是一种类直营的可控模式，试图在品牌统一性与本地化适应性之间找到平衡点。
然而，轻资产模式同样面临挑战。合作伙伴服务质量的参差可能损伤品牌一致性，如何确保在降低资本开支的同时不牺牲用户体验，成为理想必须解决的难题。家电、手机行业的下沉经验表明，轻资产模式的成功关键在于建立严格的标准体系和有效的监督机制。
理想的渠道调整并非孤例。小鹏汽车通过“木星计划”优化渠道，关闭低效商超店46家；蔚来收缩非核心商圈商超店，同时优化“蔚来中心”与“蔚来空间”配比。整个新势力阵营正在从规模扩张转向精细化运营，渠道效率成为新的竞争焦点。
2025年三季度财报显示，理想汽车营收同比下滑36.2%，净亏损6.24亿元。尽管有MEGA召回计提质保成本的客观因素，但营收和交付的短期承压，让企业不得不对运营成本进行精细化管控。与此同时，理想在核心技术领域的投入仍在加大，2025年三季度研发费用同比增长15%，主要用于纯电技术、智能驾驶大模型的迭代。渠道优化的本质，是为核心业务腾出发展空间。
这场渠道变革的核心，是从“拼数量”到“提质量”的战略重构。理想汽车计划在2026年春节后推行“门店合伙人”计划，给予店长更大的经营决策权，并将评价标准从单一的销量考核升级为涵盖销量、利润和用户满意度的综合评价体系。这种变革既保留品牌对服务标准的核心把控，又解决传统直营决策慢、激励弱的弊端。
渠道变革的本质是用户触达方式的迭代。理想的“下沉赌注”能否破解覆盖率与成本的两难，关键在于能否在效率与体验之间找到最佳平衡点。当汽车行业从增量竞争转向存量博弈，渠道的精细化运营能力将成为决定企业生死的关键筹码。
理想的渠道手术究竟会带来阵痛还是新生？轻资产模式能否真正在下沉市场扎根生长？这场关乎生存的渠道赌注，最终考验的是企业战略定力与市场洞察的精准度。
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