2026年6月，深圳坪山，比亚迪总部。一场近千名股东参加的股东大会，气氛算不上轻松。
一位股民站起来，声音不大但问题很尖锐：“我全仓比亚迪，现在套了26%，王总，您说怎么办？”
这话听起来像段子，但放在当时的背景里，一点都不好笑。截至那天收盘，比亚迪A股股价报90.31元，距离133元的高点，已经跌去了将近三分之一。一季度财报的数据更扎眼：营收1502.3亿元，同比下滑11.8%；归母净利润40.8亿元，同比下滑55.4%。营收利润双降，销量也在跌——上半年累计卖出180.85万辆，同比减少15.72%。
曾经那个“一车难求”“排队半年”的比亚迪，似乎突然踩了一脚急刹车。
也正是在这种压力之下，比亚迪做出了成立二十多年来最彻底的一次内部变革：把统管全车型研发的汽车工程院，一拆为五，设立王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望五大品牌研究院。王朝、海洋、腾势、方程豹四大品牌同步推行独立财务核算，自负盈亏。只有仰望例外——百万级技术标杆，暂时不背盈利指标。
这套操作，乍一听很有魄力。但问题也随之而来：分家，真的能解决问题吗？
先看一个让人哭笑不得的场景。
你走进比亚迪王朝网的展厅，大唐EV停在C位，23.98万起售，车长5米2，轴距3米1，云辇-A双腔空悬、后轮转向、天神之眼5.0智驾，该有的全有。销售热情地跟你介绍：“大唐，旗舰级七座SUV，家庭首选。”
你拐个弯，走进隔壁的海洋网展厅，海狮08同样摆在显眼位置。19.69万起售，车长5米1，轴距3米，同样是云辇-A空悬、后轮转向、天神之眼5.0，甚至连第二代刀片电池和兆瓦级闪充都一样。销售说：“海狮08，全新平台，年轻家庭首选，充电9分钟能跑400公里。”
你再往前走几步，进了腾势的门店。N8L闪充版31.98万起步，用的还是同一套三电技术、同一套智驾系统。
三台SUV，尺寸差不多，技术同源，配置高度重叠，价格从20万一直覆盖到40万。站在消费者的角度，你很难不产生一个疑问：这三台车，到底有什么区别？
这不是理论推演，而是正在发生的现实。有媒体算过一笔账：大唐EV上市53天订单破15万，但这里面有多少是从海狮08和腾势N8L的潜在客户里分流过来的，没人说得清。更尴尬的是，销售端已经传出消息——海狮08的试装车刚进展厅，就有顾客围着旁边的腾势N8L转了好几圈，愣是没搞清两台车到底谁是谁。
这就是比亚迪分网改革之后，第一个要面对的问题：品牌独立了，但各背各的KPI，谁还会为兄弟牺牲利润？
历史总是惊人的相似。十几年前，吉利也走过“多生孩子好打架”的路。那时候吉利旗下最多同时有十几个品牌——全球鹰、英伦、帝豪、上海华普、沃尔沃、宝腾、路特斯……品牌多到连内部员工都分不清。
结果呢？研发重复投入，供应链分散采购，各品牌之间互相抢客户，每年产生数十亿元的无效内耗。后来吉利不得不痛下决心，一路从“多品牌”回归“一个吉利”，2024年发布《台州宣言》，把极氪和领克整合成极氪科技集团，把几何并入银河，把翼真也收归旗下。到2026年，吉利乘用车品牌已经从高峰期的12个缩减到4个核心品牌。
吉利在整合，比亚迪却在拆分。方向相反，但核心矛盾是一样的——品牌多了，怎么避免内耗？
比亚迪的算盘打得挺响：王朝和海洋守住基本盘，腾势往上拉品牌溢价，方程豹和仰望做技术标杆。五个品牌各司其职，理论上可以覆盖10万到100万以上的全价格带。理想很丰满，但现实是，产品一旦铺开，价格带就开始打架。
最惨烈的就是20到30万这个区间。海狮08、大唐EV、腾势N8L，三台车挤在同一个价格走廊里，核心配置几乎一模一样。消费者走进任何一家店，看到的都是比亚迪自家的车在互相较劲。有网友调侃：“比亚迪这是在搞‘左右互搏术’，左手打右手，看谁先倒下。”
更关键的是，分网之后，各品牌自负盈亏，每个品牌负责人拿到的是自己的奖金和考核指标。以前王朝卖得好，利润可以补贴方程豹的亏损，品牌团队觉得“关我什么事”？现在你用的每一项集团资源都要计入成本，你的奖金直接和本品牌的利润挂钩。这听起来很合理，但问题在于——当海狮08和唐EV的目标用户高度重合时，你是降价抢单，还是拱手让给兄弟品牌？
答案不言自明。
分网解决的是组织架构问题，但消费者真正在乎的，是产品本身。
在车质网上，比亚迪的投诉页面已经超过了186页。随手翻几页，就能看到各种让人头疼的问题。有海豚车主投诉，提车后车内一直有异常噪音，去4S店检修，工作人员只是简单看了看，丢下一句“这属于正常现象”就把人打发了。有宋L DM-i车主反映，刹车异响持续了一年多，4S店每次都说“磨一磨就好了”，结果磨了一万公里还是响。还有海豹06的车主，刚提的新车后视镜漏风，高速上刺耳的异响让人崩溃，送去维修后，装配粗糙到胶皮外露，360全景影像还被弄坏了。
这些投诉里，有一个共同的关键词——售后。车主们吐槽最多的，不是技术不行，而是“修不好”“没人管”“推来推去”。
一位海豹06车主在投诉平台上写道：“比亚迪的售后上限高、下限不稳，政策和体系都很好，但门店执行乱，小问题爱推诿。”这句话，很精准地概括了比亚迪目前最大的短板。
更让人揪心的是，这些问题不会因为品牌独立就自动消失。你把工程院拆成五个研究院，把研发人员分到各个品牌，但如果品控标准没有提高，售后体系没有改善，那分再多品牌也只是在“换汤不换药”。
还有一个比亚迪绕不开的坎——网约车标签。
2026年2月，比亚迪推出了第六个品牌“领汇”，专攻网约车、出租车等B端市场。首批四款车型E5、E7、E9和M9，分别基于秦PLUS EV、海狮07 EV、汉和夏MPV改造而来。说白了，就是换了个标，把原来跑网约车的车型单独拎出来，跟主品牌做切割。
这个操作，意图很明确：比亚迪不想再让私家车主被问“你这车是不是跑滴滴的”了。
但效果怎么样？有网友直言：“换标不换芯，外观几乎一样，你让买了汉的私家车主怎么想？还不是一样被当成网约车司机。”更尴尬的是，领汇的车型和王朝、海洋的车型实在太像了，光靠一个车标，很难真正拉开品牌形象。
有行业数据显示，受网约车标签影响，比亚迪部分门店的顾客进店率曾一度下滑超过30%。对于一个正在冲击高端市场的品牌来说，这是致命的。
回到最开始的问题：比亚迪分网，能解决问题吗？
从组织架构的角度看，分网确实有它的逻辑。过去比亚迪的模式是“工程院造车、品牌卖车”，成本亏损全集团平摊，责任不清，效率低下。工程院觉得“车我造好了，卖不动是销售的锅”，销售觉得“给我什么车我就卖什么车，研发不懂市场”。权责分离的结果，就是所有人都在干活，但没人真正负责。
独立核算，本质上是把责任压到每一个品牌身上。让听见炮火的人做决策，让做决策的人背指标。这本身没错。
但问题在于，组织架构的调整，不能替代产品力的提升。王传福在股东大会上说“要做价值投资”，这个方向是对的，但价值投资落实到消费者身上，需要的是每一辆车的质量、每一次充电的安全、每一个车主的售后体验。
比亚迪的技术底牌确实还在。第二代刀片电池5分钟从10%充到70%，半固态电池三季度量产，自研的4纳米智驾芯片“璇玑A3”已经发布，海外出口也在高速增长，6月单月海外销量17.5万辆，同比增长95%。这些都不是虚的。
但技术优势能不能转化为品牌溢价，取决于比亚迪能不能真正解决两个问题：第一，多品牌之间的内耗怎么控制；第二，品控和售后能不能跟上销量的步伐。
吉利在2024年发布《台州宣言》时，李书福说过一句话：“品牌不是越多越好，而是越精越好。”这句话放在2026年的比亚迪身上，同样适用。
分网只是第一步。真正决定比亚迪能不能突围的，不是组织架构上写了几个品牌研究院，而是每一台交到消费者手里的车，能不能让人发自内心地说一句：这车，买得值。
至于分网之后，比亚迪会不会重蹈吉利的覆辙，最后又一步步走回“一个比亚迪”的老路？这个问题，可能只有时间能回答。
你觉得比亚迪的这步棋，走得对吗？
