在每年岁末年初的中央企业负责人会议上，一个引人瞩目的现象不期然地浮现：众多来自装备制造、交通运输乃至国民经济关键领域的央企领导者，都有着一段共同的职业烙印——他们曾在中国汽车工业的摇篮之一，东风汽车集团有限公司（以下简称东风公司）历练、成长。这家从鄂西北山区艰苦创业中崛起的车企，不仅以车轮驱动了中国经济的进程，更以其独特而深厚的企业生态，悄然成为一所为国家培养和输送高级经营管理人才的“特殊企业大学”。这里的流水线，锻造的不仅是高质量的汽车，更有经得起实践检验的领导力。
一、何以成“校”？东风独特的育人生态
东风能够成为央企领导力的“孵化器”，源于其不可复制的“课程设置”：
其一，全产业链与复杂合资体系的“综合训练场”。 其业务横跨商用车、乘用车、军车、零部件、装备制造与汽车金融，覆盖完整链条。作为中国汽车业合资合作最深的企业之一，管理者必须学会在多元文化、多重标准与复杂股权结构中协同作战，锤炼出系统性思维和跨文化管理能力。
其二，持续转型的“压力测试”。 东风亲历了从计划经济到市场经济、从燃油时代到新能源时代的每次“换轨”。干部们始终处于“在战争中学习战争”的状态，锻炼出极强的战略定力与抗压韧性。
其三，厚重的“马灯精神”与实干传承。 源自三线建设时期的艰苦奋斗基因，确保了管理者深植于产业土壤，从生产一线、车间班组起步的晋升路径，塑造了务实、坚韧、重视基层的决策风格。
二、“毕业生”图谱：从汽车原点辐射国计民生
从这所“企业大学”走出的“毕业生”，其职业轨迹清晰地映照出它的教育成果，他们带着鲜明的“东风印记”，走向了国家需要的各个关键岗位。
徐平：战略家与“跨界救火队长”
徐平的履历是“东风之子”的典范。自1982年加入，从技术员成长为掌门人。在东风汽车总经理、董事长任内，他力推“大自主、大协同”战略，整合内部散乱资源；更具里程碑意义的是，他主导了对法国PSA集团（标致雪铁龙）的战略性入股，使东风成为首家控股国际一线车企的中国央企，极大提升了中国汽车工业的全球话语权。2015年，他临危受命北上，执掌正处于深度反腐与自主品牌困境中的“共和国长子”中国一汽集团，后又调任中国兵器装备集团董事长。两度在关键时刻“跨界救火”，并成功推动战略改革，徐平身上展现的全局视野、资本运作能力与处理超复杂系统的魄力，正是东风这所“学校”赋予的核心竞争力。
周治平：少帅的“跨界加速度”
比徐平更年轻的周治平，创造了更快的晋升与跨界纪录。这位清华大学汽车工程博士于2024年3月空降东风，担任董事、总经理。在短短11个月内，他聚焦推动东风自主乘用车品牌向上突破与整体转型。2025年2月，他调任中国兵器装备集团总经理，并在随后央企专业化整合中，出任新组建的中国兵器工业集团有限公司董事长、党组书记。从竞争白热化的汽车市场，一步跨入关乎国家安全的核心军工领域，周治平成为继徐平之后，第二位在三大汽车央企（一汽、东风、兵装）均担任过高管的复合型人才。他的快速迁移，证明了在东风所锤炼的应对激烈市场竞争与转型攻坚的能力，已成为央企高级管理者高度可迁移的“硬通货”。
陈彬：“救火队长”的实战派晋升
陈彬代表了东风内生型“实干家”的典型路径。在东风体系内深耕26年，从技术研发、采购、共青团工作到整车板块管理，履历完整。2020年，当东风与标致雪铁龙的合资企业神龙汽车深陷亏损与市场边缘化困境时，陈彬临危受命，出任公司执行副总经理、党委书记。他推行大刀阔斧的改革，精简机构、重塑产品与营销体系，成功带领神龙汽车在2021年扭亏为盈，并在随后几年实现销量连续增长，上演了合资车企绝地求生的经典案例。正是这段卓越的“救火队长”成绩单，使他在2024年获得擢升，调任中国第一汽车集团有限公司党委常委、副总经理，并随后兼任核心合资企业一汽-大众的党委书记、总经理，成为大众在华业务的“中方一把手”。他的调动，是东风实战派人才价值得到跨体系高度认可的标志。
彭原璞：从新能源前沿到“大国重器”
彭原璞的转型展现了东风经验在高端制造领域的通用性。2024年至2025年初，他担任东风公司副总经理、党委常委，分管岚图、猛士两大高端新能源品牌以及海外业务，是东风面向电动化、智能化转型的尖刀部队指挥官。任职仅7个月后，2025年他便调任中国船舶集团有限公司党组成员、副总经理。从路上驰骋的智能电动汽车，到海中巡弋的航空母舰与高端船舶，这一跨越看似巨大，但其底层逻辑相通——都是复杂高端装备的研发、制造与全球化运营。东风在推动自主品牌向上突破和国际化进程中积累的体系化能力，成为他驾驭新挑战的宝贵资产。
张祖同：从整车运营到重型装备的“体系输送”
张祖同的职业生涯是东风内部培养的“技术-管理”复合型干部的另一典范。自1991年加入东风，他经历了完整的技术与运营历练：从发动机厂的技术科长、厂长，到集团战略规划部副部长，再至2016年执掌东风商用车有限公司。2018年晋升为东风汽车集团有限公司党委常委、副总经理后，他先后兼任东风乘用车公司总经理，并在2020年后分管东风本田、神龙汽车与东风鸿泰等核心合资与零部件板块。在乘用车领域，他曾于低谷期稳定东风自主乘用车业务；在合资板块，他致力于推动神龙公司的复兴计划与东风本田的转型。2025年9月，张祖同调离东风，出任中国一重集团有限公司董事、党委副书记。中国一重作为关乎国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，为能源、冶金等重大工业领域提供极端装备。张祖同的此次调动，被视为将大型汽车集团在精益制造、质量管控（其分管的神龙汽车曾获全国质量奖）与复杂供应链管理方面的深厚经验，向更广阔的重大装备制造领域进行的一次战略性“体系输送”。
李春荣：中国汽车管理人才的“出海”标杆
李春荣的路径开辟了东风人才国际化的新篇章。他在东风工作长达30年，是东风自主乘用车事业的奠基者之一，曾担任东风乘用车公司总经理，主导了东风风神品牌的从无到有与早期发展。2017年，他加入吉利控股集团，随后被委以重任，出任吉利收购的马来西亚宝腾汽车首席执行官。面对一个曾经辉煌但已衰落的国际品牌，李春荣将在东风积累的体系管理、成本控制与本土化开发经验成功移植，带领宝腾实现扭亏为盈，市场份额大幅回升，成为“一带一路”倡议下中国汽车管理人才成功运营国际品牌的典范。
与上述卓越贡献者形成鲜明对比的，是从这所“学校”走出的少数“失足者”。他们的轨迹如同沉重的警钟，与荣誉并列于校友名录之中。
刘卫东：失落的“利润奶牛”缔造者
刘卫东曾被视为东风内部的明星经理人。他长期执掌核心利润单元神龙汽车，在其掌舵的黄金年代，神龙年销一度突破70万辆，是集团最可靠的“现金牛”。凭借出色的业务战绩，他于2018年调任中国兵器装备集团有限公司副总经理，职业生涯看似步入新高。然而，2025年2月，他因涉嫌严重违纪违法被调查，并于同年11月因受贿罪被检察机关提起公诉。其问题根源被指向在东风掌管采购、供应链等实权岗位期间。他从“治企能臣”到“阶下之囚”的坠落，揭示了在业务高速扩张期，权力若缺乏有效监督所蕴含的巨大风险。
周强：未抵岸的“航程”
周强的案例更具终局警示意义。他在东风工作长达26年，从基层稳步晋升至公司党委副书记，是资深的政工干部。2015年后，他先后被提拔担任中国国际技术智力合作公司总经理、中国航空油料集团有限公司董事长，后者是关系国家能源安全与经济命脉的关键保障企业。然而，就在其职业生涯临近终点之际，于2024年骤然落马，接受审查调查。他的案例深刻表明，干部的党性修养与廉洁自律是终身课题，“毕业”不是终点，更不意味着可以“安全着陆”，任何时期的失守都可能导致整个职业生涯的倾覆。
三、镜鉴与启示：在锻造“能人”的同时铸牢“铁笼”
东风“企业大学”的现象，其价值超越了单纯的人才输出。它提供了一个关于中国国有企业如何培养领军人才与如何完善治理的完整观察样本。
正反两面的案例如同一枚硬币的两面，都源于同一套权力运行体系。它强烈警示：
“锻造”必须全面。企业的培养体系在锤炼“治企之才”时，必须将“兴党之志”、“律己之严”作为不可分割的一体进行锻造。业务能力与政治定力、职业操守必须同步提升。
信任必须基于监督。越是能力突出、肩负重任的“能人”，掌管的资源越是富集，对其权力的制度性约束就必须越严密、越透明。必须用法治化和数字化的“铁笼”，确保权力在阳光下运行。
管理贯穿终身。人才的培养与监督是终身课题。企业的责任不仅在于输送，更在于建立追溯与警示机制，让每一位“毕业生”都深知，红线永不褪色，敬畏永存心间。
结语
东风的故事，是一段关于中国工业化进程中领导力孕育的生动叙事。它证明，在充分市场竞争和复杂国际合作的洗礼下，中国的国有企业能够生长出世界级的经营管理智慧。它所输出的，是一种融汇了工业化体系思维、市场化竞争意识、国际化合作视野以及艰苦奋斗精神的复合型领导力。
这所“企业大学”留给未来的核心命题是：如何让这座“熔炉”在持续淬炼国家所需“钢铁”的同时，将其自身的“炉壁”——即现代企业治理与监督制衡体系——打造得更加坚固耐火。唯有如此，才能确保每一位从这里走出的英才，都能行稳致远，真正肩负起“国之重器”的使命。这不仅是东风的课题，也是所有中国企业在高质量发展道路上必须解答的治理之问。
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