当吉利在销量数字上展现出追赶比亚迪的强劲态势之际，为何从资本市场的估值水平、盈利能力的构成要素以及核心技术的定义能力等更为本质的层面观察，两者之间的鸿沟却呈现扩大的趋势？
本文由张先森执笔撰写。
编辑工作由刘珊珊负责完成。
步入2025年，中国新能源汽车行业的竞争图景呈现出一个颇具戏剧性的转折：吉利汽车凭借全年302万台的新车交付量，实现了同比高达39%的快速增长。
若将其通过收购整合的沃尔沃等国际品牌的全球销量一并计入，吉利控股集团的整体销售规模甚至能够触及402万台，从而稳固地占据了国内自主品牌阵营中的次席位置。
这一市场表现意味着，在长期追随比亚迪步伐之后，吉利与这位行业领头羊之间的销量差距已经缩小至48.6万台，而在上一个年度，这一差距尚为93.56万台。
然而，在销量高增长的背后，投资界的态度却显得尤为审慎与冷静：比亚迪在港股市场的最新市值已跨越9085亿港元大关，而吉利汽车的市值则徘徊在1810亿港元左右。
双方在市值规模上的比值已扩大至五倍之多，这一数值对比显示，两者的差距较之五年前不仅没有缩小，反而变得更为显著。
造成这种反差的部分原因，或许可追溯至吉利在年度收官阶段的增长动能减弱——其2025年12月的单月总销量为236,817台，较同年11月的310,428台环比下滑了23.7%。
该月销量回调主要源于吉利品牌及其银河系列车型的销量合计减少了约7.3万台，旗下多款核心产品均遭遇了销量近乎折半的剧烈下滑。
此外，吉利还面临着“规模增长而利润未同步提升”的挑战，无论是在单车平均盈利水平，还是在集团整体利润总额方面，都与比亚迪存在相当明显的距离。
近日，吉利集团首席执行官安聪慧明确提出了一个极具野心的远景规划：到2030年，集团将力争实现650万辆的年度销售目标。
这一宏大愿景的提出，尤其引人关注之处在于，吉利在2025年的海外市场表现相对平缓——其海外销量仅微增1.35%，出口量在整体销量中的占比尚未达到14%。
与此同时，竞争对手比亚迪的海外业务则呈现出截然不同的强劲态势，实现了高达132%的迅猛增长。
上述鲜明的对比，促使外界深入思考一个更为核心的问题：尽管从部分市场表现看，吉利似乎正逐步缩小与比亚迪的差距，但在衡量企业综合实力的关键指标上，例如资本市场估值、盈利构成以及核心技术领域的定义权与影响力，两者之间的鸿沟为何看起来并未收窄，反而有扩大的趋势？这场被业界广泛解读为“双巨头角逐”的竞争格局之下，究竟隐藏着哪些决定性的实力差距与深层动因？
回顾吉利近年的发展路径，其在战略节奏上常常显得比主要对手更为审慎与迟缓。
一个颇具代表性的观察视角是，吉利在一定程度上仿佛是在沿着比亚迪已经探索过的道路前行，借鉴并跟随后者在新能源领域的成功经验与模式。
其中，吉利银河系列的崛起，无疑是过去两年中国新能源汽车产业中最受瞩目的商业案例之一。
该品牌仅耗费短短两年时间，便达成了累计销量突破百万辆的里程碑。
这一成就若与吉利汽车集团的历史进程相对照，则显得尤为突出——吉利汽车实现首个百万辆销量，曾经花费了长达二十年的光阴。
根据2025年的销售数据，银河品牌全年共售出168.78万辆汽车，同比增幅达到150%，其迅猛的发展势头，已使其成为紧随比亚迪之后，最具市场冲击力与挑战潜力的竞争者。
吉利银河品牌能够在短期内实现显著的市场突破，与其明确且富有针对性的产品规划紧密相连。
从整体车型矩阵的构建上观察，吉利始终将比亚迪视为核心的竞争标杆：银河系列推出的每一款重要车型，几乎都能在比亚迪的王朝网络或海洋系列中找到一款定位高度相似的直接对手，并且在定价与配置组合上，普遍采用了“同等价位提供更丰富装备”或“以更低价格切入更高级别市场”的竞争手段，从而迅速地从比亚迪手中夺取了一定的市场份额。
具体而言，在入门级纯电动轿车领域，车身长度超过4.1米的吉利星愿，其官方指导价区间与车长不足3.8米的比亚迪海鸥存在着大面积重合，这种策略实际上构成了“用A0级尺寸规格的产品去冲击A00级细分市场”的差异化竞争格局，因此在业界被形象地比喻为“向上可以挑战海豚，向下能够压制海鸥”。
再看插电混动轿车市场，吉利银河L6的入门价格与核心配置参数，便是直接瞄准了市场上炙手可热的比亚迪秦PLUS DM-i车型。
而在竞争尤为激烈的紧凑型SUV市场，吉利推出的星舰7则凭借更具优势的车身尺寸和差异化的底盘悬挂系统，意图挑战由比亚迪宋系列车型长期把持的领先地位。
这种被外界通俗总结为“跟随比亚迪探索市场”的产品开发思路，其本质可以概括为“比亚迪哪款产品畅销，我便推出一款尺寸更大或价格更具吸引力的同类车型”，尽管这种方法看似直接甚至有些激进，但在抢占市场先机方面确实取得了立竿见影的效果。
相关数据显示，在2025年度，银河品牌为吉利汽车集团贡献了接近九成的销量同比增长额，其中吉利星愿这款车型的累计销量更是超越了曾经的细分市场王者比亚迪海鸥，成功登顶该级别销量榜首。
然而，在亮眼的销售数据背后，一些潜在的问题也逐渐浮现。
其中一个突出表现是，如星愿、熊猫EV这类终端售价低于十万元人民币的入门级产品，其销量合计占据了银河品牌整体销量的百分之五十以上。
另一方面，品牌旗下多数初期表现强劲的“爆款”车型，其市场热度难以长期维持，后劲显现不足；以银河星舰7为例，其月度销量从上市初期逼近两万台的高点，逐渐滑落至后期仅能维持数千台的水平，而银河L系列与E系列的多款车型也面临着相似的增长乏力困境。
这正如吉利内部一位高级管理人员曾指出的，如果一家企业仅仅满足于扮演市场跟随者的角色，那么它将永远无法攀登至行业巅峰。
这种紧密跟随的竞争战略，也在更深层次上为吉利带来了根本性的发展挑战。
公司似乎在一定程度上受限于“对标思维”的框架：例如在2025年2月，比亚迪率先宣布为其全系车型标配高阶智能驾驶辅助系统，即便起售价仅七万元左右的海鸥车型也将搭载“天神之眼”智驾平台。
面对这一行业动向，吉利显得有些仓促，在大约一个月之后才正式发布了自家的“千里浩瀚”智能驾驶解决方案。
双方在重大技术落地推进速度上存在的差距，某种程度上折射出吉利在主动引领技术发展趋势、定义未来产品演进路径方面，暂时处于相对弱势的地位。
这种相对被动的市场响应模式，直接导致吉利在整体战略节奏的把握上，往往要比领先的竞争对手慢上一个节拍。
一个具有代表性的案例发生在2025年5月，比亚迪率先公开宣布启动覆盖全系车型的新一轮官方降价促销活动，而吉利则在短短二十四小时之内便迅速宣布了相应的价格调整政策予以跟进，其反应速度之迅捷，仿佛相关的应对预案早已准备就绪。
高管们在公开场合的言论与企业在市场上的实际行动之间，常常呈现出一种耐人寻味的鲜明对比。
吉利汽车的高级副总裁杨学良先生就曾多次公开表达对行业内所谓“内卷”现象以及恶性竞争态势的担忧与批评，他甚至不点名地指出某些同行企业可能正在采取“赔本赚吆喝”的非理性市场策略。
然而颇具讽刺意味的是，恰恰是在杨学良先生所负责管辖的品牌业务板块，我们在市场上观察到了最为激进和主动的价格调整措施以及对竞争对手的贴身对标策略。
这种公开言论与市场实操之间的显著矛盾，实际上深刻揭示了吉利汽车在现阶段所面临的深层战略困境与焦虑。
当前的市场竞争格局在相当程度上是由比亚迪公司凭借其垂直一体化整合能力所重新定义的，尤其是在成本控制与价格制定规则方面。
在这种新的行业范式之下，吉利汽车似乎尚未探索出一条能够有效摆脱当前困局的差异化路径，因而在战略选择上表现出一种被迫的、近乎条件反射式的跟随姿态，这反而可能加剧其自身所卷入的竞争强度。
将时间的指针拨回到2010年那个具有里程碑意义的时刻，在吉利成功收购沃尔沃汽车的签约仪式现场，集团创始人李书福先生的眼中闪烁着充满希望与雄心壮志的光芒。
他当时满怀信心地展望道，要让由中国制造的汽车驰骋于全世界的每一条道路之上。
彼时的吉利汽车正处在发展的黄金时期，被业界誉为自主品牌的领军者，旗下诸如帝豪、博越等车型都成为了市场上炙手可热的畅销产品。
李书福先生笃信“多生孩子好打架”的多元化品牌战略，他认为通过一系列积极的收购与高效的整合运作，能够为企业快速补强核心技术、提升品牌价值并拓展销售渠道网络。
在接下来的十余年时间里，吉利集团相继将英国跑车品牌路特斯（莲花）收入囊中，战略投资了德国豪华汽车巨头梅赛德斯-奔驰集团，并完成了对马来西亚宝腾汽车公司的控股收购，逐步构筑起一个覆盖从主流市场到高端市场的庞大品牌帝国。
这一系列的资本运作与整合，清晰地勾勒出李书福先生极具前瞻性的战略布局思路。
转折点发生在2022年前后。
随着比亚迪凭借刀片电池和DM-i超级混动技术引爆市场，其销量开始爆发式增长，仅用几年时间便从年销71万台跃升至460万台，并在2022年正式取代吉利，成为自主品牌新的销量冠军。
比亚迪的崛起，本质上是一次“技术定义市场”对“资本整合资源”的路径超越。
其DM-i技术以极致的成本控制和燃油经济性，重新定义了插混市场的游戏规则，而同期吉利、长城等车企所押注的多挡DHT路线，则陷入了“叫好不叫座”的尴尬。
在这样的产业变局下，吉利的“买买买”整合模式在新能源时代跑不通了。
尽管吉利迅速跟进，推出了在架构上与DM-i高度相似的雷神电混EM-i系统，并凭借银河品牌实现销量的快速追赶，但这本质上仍是“在比亚迪划定的赛道里，用对手熟悉的规则进行竞赛”。
随着产业竞争的关键要素从资源体量的比拼转向技术积累的深度与创新迭代的速度，吉利长期以来所依赖的传统发展模式，其内在的局限性正日益清晰地暴露出来。
一个突出的问题体现在公司业务结构的显著失衡，尤其是在高端市场的开拓上呈现出叫好却不叫座的局面。
虽然银河品牌在销量上取得了显著成功，但这在一定程度上掩盖了吉利在品牌高端化与市场全球化这两个战略要冲上所面临的挑战与不足。
到2025年，银河系列产品的销量在公司总销量中的占比已经超过四成，俨然成为支撑公司业绩的绝对主力。
然而，定位更为高端的极氪品牌同年销量仅为16.5万辆，与上年相比甚至出现了2%的轻微下滑。
更为尴尬的现实是，银河系列的热销在拉动整体销量的同时，也拉低了吉利汽车的平均售价，导致2025年单车均价降至12万元以下，较之前一年下滑了1.5万元。
另一个严峻的挑战来自全球化进程的受阻，吉利可谓起个大早却赶了晚集。
2025年，中国汽车出口整体呈现爆发式增长，同比增幅高达23%，其中比亚迪的海外销量更是实现了132%的惊人增长。
与此形成鲜明对比的是，吉利的出口量在该年度同比下跌了4%，在中国主要车企的出口排名中仅位列第五。
尽管吉利很早就通过收购等手段在欧洲市场进行了布局，但在新能源汽车主导的新时代，其海外拓展思路似乎仍未摆脱将国内现有车型简单复制到海外市场的传统路径。
比亚迪在海外市场成功树立了品牌形象，获得了远高于本土市场的溢价能力和利润空间，而吉利则因模式转型相对滞后，在全球化的激烈角逐中逐渐显现出力不从心的态势。
在“一个吉利”整体战略的推进过程中，企业所面临的组织与业务整合带来了显著的阶段性挑战。
二零二四年，吉利集团正式对外发布了《台州宣言》，标志着其启动了新一轮的深度内部重组，具体措施包括将几何汽车与翼真汽车等业务板块并入银河系列，同时推动极氪品牌与领克品牌的合并进程，旨在解决因旗下品牌过多、内部资源竞争所导致的营收增长而利润未能同步提升的经营困境。
然而，实际整合过程中遇到的阻力和产生的负面影响大大超出了最初的预估。
尤其是极氪完成私有化操作之后，其累积超过两百六十亿元人民币的巨额亏损，对集团的整体盈利表现造成了直接的严重拖累。
这一情况清晰地表明，不同品牌之间在组织架构、销售渠道以及研发体系等关键领域的深度融合，必然需要经历一个相当长的周期，短期内难以避免会出现磨合期的阵痛与整体运营效率的暂时性下降。
回顾吉利的发展历程，李书福先生擅长的通过并购与整合实现快速扩张的策略，确实在传统燃油车时代助力企业迅速崛起。
但当行业进入以技术创新深度和快速迭代为核心竞争力的新能源时代，这种依赖重资产投入、运营多个独立品牌的传统模式，逐渐显露出其笨重与迟缓的一面。
这种发展路径，与比亚迪创始人王传福所坚持的战略方向形成了极为鲜明的对比。
王传福为比亚迪选择的是一条截然不同的道路，在长达二十年的时间里，公司始终坚持技术的垂直整合与核心技术的自主研发，逐步构建起一个从最底层的材料、芯片、电池技术创新，一直延伸到终端全球市场的高效敏捷体系。
当吉利通过收购整合而来的“全球化”布局，遇上比亚迪从内部有机生长而成的“全球化”体系时，两者在整体运营效率和核心技术深度上，正在显现出明显的时代性差距。
这种根本性的模式差异，也深刻解释了两家企业在面向未来的长期竞争力上为何会存在断层。
将目光聚焦于王传福，其近乎苦行僧般对技术的执着，为比亚迪构筑起了难以逾越的竞争护城河。
时间回到二零零八年，在深圳比亚迪的总部，当巴菲特派出的考察代表面对一杯电池电解液犹豫不决时，王传福做出了一个令人震惊的举动——他接过杯子，将其中的液体一饮而尽，并淡然表示“无毒，我们可以做到百分之百环保”。
这个带着些许疯狂色彩的举动，不仅为比亚迪成功赢得了巴菲特的巨额投资，更淋漓尽致地折射出王传福本人对于技术掌控与安全性的极致追求。
而这种深入骨髓的偏执与坚持，在随后的十多年里，持续转化为强大的创新动能，一步步筑就了比亚迪宽阔而坚实的技术壁垒。
这条护城河的深度与广度，从根本上决定了竞争对手如吉利在短期内难以实现真正意义上的超越。
比亚迪在研发领域的投入强度，为此提供了最有力的注脚。
在二零二五年的前三个季度，公司的研发费用支出已经高达四百三十七点五亿元人民币，同比增幅达到百分之三十一，这一投入金额甚至大幅超过了同期两百三十三亿元的净利润规模。
更为令人惊叹的是，在过去的十五个财务年度里，有十四个年度比亚迪的研发投入总额都高于其当年的净利润。
放眼整个中国汽车产业，比亚迪一家企业的研发投入规模，已经超过了另外三家头部车企的研发投入总和。
图片来源自中汽信科发布的资料。
公司已累计投入超过两千两百亿元人民币用于研发活动，并逐步建立起一支规模达十二万人的工程技术团队，形成了覆盖广泛、层次分明的创新网络。
持续的投入不仅催生了如刀片电池、DM-i混动系统以及“天神之眼”高阶智能驾驶辅助系统等一系列具有行业革新意义的技术成果，更在内部培育出一种根植于企业血脉、以技术驱动为核心的价值观与文化氛围。
企业创始人王传福曾在内部会议上明确阐述这一理念，他指出，企业真正的竞争壁垒并非依赖个别技术亮点，而是源于其构建的完整研发体系与深厚的工程师文化生态。
垂直整合的战略布局构成了公司另一项关键竞争优势。
通过实现从核心的电池、电机、电控，到关键的IGBT功率半导体芯片，乃至精密模具等全产业链环节的自主研发与制造，公司获得了卓越的成本管理能力和极强的供应链韧性。
当外部汽车产业因供应链不稳定而面临挑战时，公司能够凭借内部各环节的高效协同，灵活调整产品架构，并持续提升整体系统的运行效能。
这种深度的产业整合能力，使其在全球性芯片短缺危机中实现了逆势扩张，同时也让DM-i这样的混动技术得以率先突破成本瓶颈，达成“油电同价”，从而对传统燃油车市场格局形成冲击。
在开拓全球市场的进程中，公司已迈入以“技术范式输出”为特征的新阶段。
具体策略体现为针对不同市场的差异化需求进行深度定制化开发，例如为日本独特的K-Car细分市场设计专属车型，依据欧洲更为严苛的标准重塑车辆安全体系，以及针对东南亚地区的高温高湿环境专门优化电池热管理系统。
数据显示，公司在二〇二五年于海外市场销售了七十万台汽车，其海外单车的平均利润水平显著高于国内市场，这并非依靠低价竞争策略，而是得益于其技术方案对当地市场的精准适配所创造的价值。
这或许揭示了企业被市场称为“迪王”的深层原因：其强大之处并不局限于某项单一技术的暂时领先，而在于成功构建了一个从“持续研发投入”到“实现技术突破”，再到“完成产业垂直整合”，最终在“全球市场获取品牌与技术溢价”的闭环增长模式。
当竞争对手采取“同等价格提供更高配置”的贴身竞争策略，并在销量规模上奋力追赶时，该公司已然跃升到另一个竞争维度，开始主导新的行业规则。
它正通过“天神之眼”等技术平台来定义智能驾驶普及化的进程与节奏，也通过在全球范围内开展本土化研发来重新诠释“技术出海”的具体实践路径。
竞争对手在二〇二五年所取得的亮眼销量成绩，更像是在前者所主导的竞争框架内完成的一次出色的阶段性追赶。
这种追赶缩小了双方在销售数量上的差距，然而该公司所构筑的竞争护城河，其本质核心在于由体系能力所构建的质量与价值壁垒。
这种差异也在一定程度上解释了为何资本市场对两家企业的估值存在显著区别。
并且，这道体系与能力构成的壁垒很难在短期内通过资本收购或简单的战术模仿来实现跨越。
在销量数字上实现追赶或许可以通过打造一两代成功的产品来完成，但若要真正弥合在产业思维方式与整体体系能力上存在的鸿沟，无疑将是一场需要长期战略定力与内在组织基因支撑的艰巨旅程。
根据最新消息透露，吉利汽车正着手推进其智能驾驶战略的落地时间表，预计在2026年前后向市场投放具备高速公路L3级别自动驾驶能力并可试点城市L4级别功能的量产车型，并将同步启动无人驾驶出租车（Robotaxi）的示范运营项目。
这一系列布局清晰地表明，吉利正试图通过在智能化领域的加速投入，来追赶当前在该赛道上领先的比亚迪，以期缩小双方的技术与市场差距。
然而，必须认识到，构建一个成熟且完整的智能出行生态系统，远不止于算法优化或芯片自研等单一技术环节的突破。
真正的智能化竞争，其本质是一场涵盖技术研发、供应链整合、数据生态、用户体验及持续迭代能力的系统性耐力赛，考验的是企业整体的体系化实力。
时间回溯至2024年9月，吉利控股集团董事长李书福在浙江台州正式对外发布了被称为《台州宣言》的战略纲领，明确提出将推行“一个吉利”的整体发展思路。
该战略的核心在于对集团内部原先相对分散的多个品牌与各类资源进行强有力的统筹与整合，旨在提升运营协同效率。
从后续发展来看，一年之后吉利所交出的出色业绩报告，在很大程度上确实得益于这场自上而下的整合行动所带来的成本优化与效能提升。
台州这片土地对李书福而言有着特殊的意义，这里不仅是他的故乡，更是他商业征程的起点。
四十多年前，李书福正是从这里迈出了创业的第一步，早期涉足过照相馆业务，也曾从事废旧物资回收与冰箱配件生产，其商业逻辑朴素而直接：什么领域有盈利空间就进入什么领域。
这段充满草根气息的早期创业历程，不仅锤炼了他敏锐的市场洞察力与敢于冒险、灵活求变的生存智慧，也让他在当时计划经济仍占主导地位的环境缝隙中，凭借自身的努力积累了至关重要的初始资本。
相比之下，比亚迪创始人王传福所选择的则是一条截然不同的“技术派”创业路径。
拥有高学历背景的他，在年纪尚轻时便已担任副处级干部，但在上世纪九十年代，他毅然放弃了体制内的平稳前途，南下深圳并通过借款创办了比亚迪。
当李书福在广阔的市场中不断“寻找机会”时，王传福则将更多精力投入于实验室的“技术攻关”之中，他凭借自身独创的、高效且成本可控的生产制造模式，成功地从当时占据垄断地位的国际电池巨头手中夺取了市场份额，实现了艰难的逆袭。
在改革开放与产业升级的时代大潮中，李书福与王传福这两位名字中同样带有“福”字的企业家，尽管起点与路径迥异，却因怀抱相似的产业报国与商业成功的梦想而最终汇聚于中国汽车工业的竞技场。
他们独特的个人经历与创业哲学，如同深植于企业内部的基因密码，深刻塑造了各自企业的发展风格与文化底色：吉利更擅长通过资源整合与快速应变来捕捉市场机遇，而比亚迪则始终体现出对核心技术自主研发与产业链纵深布局的执着与专注。
两者之间的竞争，因此超越了单纯的企业市场份额之争，它更象征着中国制造业在崛起过程中所孕育出的两种迥异却都取得巨大成功的商业范式，以及其背后所代表的两种不同的生存与发展哲学。
在全球汽车产业不断融合的背景下，比亚迪与吉利作为中国汽车工业的杰出典范，各自展现出独特的发展路径与战略视野。
吉利的发展模式令人联想到大众集团，其通过构建多元化的品牌体系与积极的国际并购策略，实现了市场范围的快速拓展与规模的高效扩张。
相比之下，比亚迪的战略更贴近丰田的风格，它依赖于长期持续的技术研发投入与产业链的垂直整合能力，从而构筑起深厚且难以逾越的竞争壁垒。
从当前市场格局审视，比亚迪凭借在新能源汽车领域长久的专注与耕耘，已经积累了显著的技术底蕴与生产成本优势，这使其在赛道上保持了较为明显的领先地位。
而吉利敢于全力追赶的自信，则源于其覆盖燃油、混动、纯电等多技术路线的全方位布局所展现的战略弹性，以及其在技术快速演进过程中表现出的敏捷适应与更新能力。
面向未来，吉利设定了到2030年实现650万辆销量的宏伟目标，这一目标对其提出的挑战，已从早期的资源整合与规模扩张，深化为对核心技术的攻坚深度与全球市场运营管理精细化程度的高标准要求。
能否在智能驾驶领域实现高级别自动驾驶技术的实质性突破，并在高端纯电子品牌上树立起定义行业的技术与产品标杆，将成为吉利从一家成功的市场追随者转型为行业规则制定者的决定性环节。
对比亚迪而言，维持现有的领先地位同样是一场需要全力投入的攻坚战，竞争对手的强势进逼，恰恰是对其整个运营体系持续创新与进化能力最为有效的检验与推动。
它所面临的新课题在于，如何持续拉大在关键技术领域的领先差距，并将在全球市场取得的销量优势，进一步转化为可持续的商业模式与产业生态优势。
这场中国汽车巨头之间的竞逐，最终将不会有真正的输家，其更深远的意义在于推动整个中国汽车产业涌现出多家具备世界级影响力的企业，并形成多样化的成功路径与强大的系统性竞争力。
当未来全球汽车制造商前五的榜单中必将稳固地出现两家中国企业的名字时，我们回溯2025年左右这场在销量上彼此紧咬、在价值认知上却存在差异的竞争阶段，很可能会视其为一个具有里程碑意义的转折时刻。
这标志着中国汽车产业的核心竞赛，正在从单纯追求产销规模的扩张，全面升维至以整体体系能力与创新范式为主导的新阶段。
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