3月30日晚，吉利汽车公告称，沃尔沃汽车已与其签署一份非约束性谅解备忘录，沃尔沃将负责领克在欧洲的商业运营及品牌管理。几乎同一时间，市场流传着另一个数字——比亚迪2026年2月海外销量达100,600辆，占总销量比重首次突破50%。
一个是中国车企全球化进程的里程碑，一个是传统巨头调整出海策略的序曲。当比亚迪用“海外销量首次超过国内”宣告其全球化战略进入新阶段时，吉利也在同一时期公布了2026年海外销量目标：64万辆，同比增长50%。
问题来了。2025年，比亚迪海外销量105万辆，吉利汽车自主品牌出口量约为42万辆。从105万到64万，数字背后不只是体量的差距，更是两种出海逻辑的对抗。
2026年2月，比亚迪海外出口销量达到100,600辆，占总销量比例首次突破50%。这一数据背后，是比亚迪过去两年海外市场的狂飙突进。2025年全年，比亚迪海外销量达到104.96万辆，同比暴涨145%，首次突破百万辆大关。
这个数字怎么来的？比亚迪的答案是：自己建。在渠道上，比亚迪最早也依赖过进口商，2022年，瑞典Hedin集团负责比亚迪在德国和瑞典的进口分销。但德国市场表现不及预期，2023年全年只卖了约4000辆。2024年5月后，比亚迪换了打法，收购回Hedin在德国的分销业务，建立BYD Automotive GmbH，直接掌控定价、库存和经销商关系。
在生产上，比亚迪在匈牙利投了40亿欧元建工厂，已于2026年一季度试生产；土耳其投了10亿美元；巴西、泰国、印尼的工厂也在建设或投产中。比亚迪甚至造了自己的远洋运输船，从“开拓者1号”到“深圳号”，再到“西安号”“长沙号”，比亚迪已经拥有八艘专属汽车运输船，组成了所谓的“出海舰队”。
吉利的海外版图呈现出完全不同的图景。2025年，吉利汽车总销量302.46万辆，其中自主品牌出口量约为42万辆。但这是港股上市主体旗下品牌的出口，包括吉利中国星、银河、领克、极氪。
如果把集团层面算进去，吉利控股的海外存在感并不弱——沃尔沃在全球约76万辆、宝腾在马来西亚约15-17万辆，以及极星、smart、莲花跑车等品牌。问题不是海外卖得少，而是这些销量分散在不同品牌、不同公司手里。欧洲路上跑的沃尔沃、马来西亚满街的宝腾、欧洲城市里的smart，背后的技术平台和供应链越来越多地来自吉利，但消费者买的是沃尔沃，不是吉利。
42万辆自有品牌出口中，新能源车只有12万辆，真正在海外建立“中国新能源品牌”形象的量还很薄。
面对比亚迪“自建新城”的模式，吉利选择了另一条路：“整合存量、借船出海”。
这种战术的第一个关键盟友是沃尔沃。2026年3月30日，沃尔沃与吉利签署的备忘录显示，沃尔沃将成为领克在欧洲大陆的独家进口商，并负责其商业运营与品牌事务。领克全球产品开发、产品认证以及欧洲以外市场的运营责任仍由该品牌在中国的总部公司承担，该公司为吉利全资所有。
这意味着什么？沃尔沃在欧洲有现成的经销商网络，网点密、渠道稳、品牌信任度高。领克直接进沃尔沃的展厅，不用自己掏钱建店，也不用重新搭售后体系。成本下来了，效率上去了，还能借着沃尔沃的口碑给消费者吃一颗定心丸——毕竟在很多人眼里，沃尔沃就等于安全可靠。
第二个关键盟友是雷诺。2025年11月，在巴西埃尔顿·塞纳工业园区里，吉利汽车与雷诺集团宣布成立雷诺吉利巴西公司。根据投资规划，双方将本地化生产基于吉利GEA新能源架构的两款全新车型，并在2026年下半年正式投放巴西市场。
这次合作被看作是“反向合资”范本：吉利以26.4%股权换取雷诺年产能40万辆的工厂使用权及成熟经销网络，将EX5、EX2（星愿）等车型快速导入当地市场；雷诺则依托吉利GEA新能源架构，填补自身在南美电动化市场的空白。巴西是拉美地区最大、最具潜力的汽车市场之一，2024年总销量达到约248.6万辆，同比增长14%。
第三个支柱在东南亚——宝腾。2026年，吉利计划将东南亚作为战略枢纽，打造马来西亚AHTV产业园为桥头堡，构建年产50万辆的“延-产-销-服”的一体化产业园，辐射东盟市场。吉利集团与宝腾汽车的合作持续深化，通过技术、供应链赋能及产能协同等方式，让宝腾在马来西亚市场的影响力与日俱增。
这种“借船出海”的模式，为吉利在东南亚市场的布局打下了坚实基础。2025年10月，马来西亚总理安瓦尔在东盟峰会期间与中国国务院总理李强共同参观了宝腾Saga和宝腾e.MAS5两款新车，宝腾成为了中马合作的展示窗口。
沃尔沃是欧洲的零售和服务接口，雷诺是南美的制造和分销接口，宝腾是东南亚的基地。吉利正在把手里的海外资源，重新组织成一套服务吉利汽车的体系。
“一个吉利”战略进入深水区。领克交给沃尔沃运营，是吉利控股统一调度的第一个大动作。
这种模式的优势显而易见。速度是第一位的。对于领克和吉利品牌来说，进入一个新市场，不必先经历完整的渠道建设周期。沃尔沃在欧洲、宝腾在东南亚、雷诺在巴西，原本就有成熟的本地关系和运营经验，吉利借用这些体系，可以减少陌生市场里的试错成本。
成本控制是第二重考量。当地的销售、售后、仓配和合规体系已经存在，吉利投入的更多是产品和品牌资源。领克此前在欧洲采用高成本的直营订阅模式，现转向依托沃尔沃成熟的渠道体系实现轻资产扩张。领克保留产品设计与研发主导权，而沃尔沃则通过复用现有网络提升渠道效率，获得新增营收来源。
风险分散是第三重保险。不同区域市场由不同盟友支撑，抗风险能力可能更强。2026年，吉利计划形成3个15万辆级、2个10万辆级的全球区域市场，这种多点布局的策略在全球化不确定性增加的背景下显得尤为务实。
但“朋友圈”模式也有它的天花板。
控制力与协同是第一个难题。多方合作可能带来的决策效率、利益协调、品牌定位冲突问题需要时间磨合。领克通过沃尔沃卖车，利润要分成，品牌形象受制于沃尔沃的展厅环境，客户数据很大程度上留在沃尔沃手中。
品牌独立性是第二重挑战。品牌前台接入盟友体系后，销量增长会更快，但品牌资产未必同样快地沉淀在“吉利”这个品牌上。与吉利的打法不同，比亚迪没有那么多盟友，自建渠道虽然慢、虽然贵，但每一步投入都是在给自己积累资产。每卖一辆车，都在强化“BYD”的品牌认知。吉利通过联盟卖车，强化的是盟友的制造和渠道运转效率。
增速上限是第三重限制。盟友自身的市场容量与发展节奏，可能制约吉利海外扩张的绝对速度上限。比亚迪把工厂、船、渠道和品牌尽量握在自己手里；吉利则更像在把沃尔沃、雷诺、欧洲研发中心、主品牌产品线和新建物流能力编成一张大网。2025年5月，吉利首艘自营滚装船“Jisu Fortune（吉速财富）”启航欧洲，说明它也在补自己的底层能力。
2026年1月，吉利汽车单月海外出口量达到60,506辆，同比暴涨121%，增速在头部车企中领跑。但这只是开始。从“借力”到“自主”的转换效率，将决定吉利能否在未来三年内追上比亚迪的海外销量。
两种模式，一条赛道。比亚迪正在用最笨、最贵、最慢的方式挖这条护城河；吉利选了一条捷径，走得快、风险低，但护城河可能不够深。接下来的问题是：你觉得吉利靠“朋友圈”模式，能在未来三年内追上比亚迪的海外销量吗？
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