最近看各家车企发战报，总有一种逛菜市场的错觉。
不是说数据不好看，而是那个劲头，像极了原来只卖澳洲和牛的高档肉铺，现在也开始把猪肉和鸡翅摆在门口吆喝，还用大喇叭循环播放“通通十块”。
这事儿不寒碜，经济学上叫“拓宽产品矩阵”，说人话就是“形势比人强，都得想办法活下去”。
以前新势力们的故事模板很简单：学特斯拉，先用一款四五十万的旗舰车打响品牌，树立“高端”“智能”的形象，然后慢慢往下做，收割主流市场。
这套打法在行业发展的“电梯时期”特别好用，市场在膨胀，热钱在涌入，大家都在坐着电梯往上走，比的是谁家的电梯装潢更豪华。
但现在，电梯好像没那么快了，甚至有点颠簸。
高端市场的“奶与蜜之地”挤满了浓眉大眼的对手，消费者的钱包也变得谨慎。
这时候，继续只守着楼顶的豪华套房，就有点像泰坦尼克号上的头等舱乘客，虽然风景独好，但船在下沉时，甲板的位置其实都一样。
所以我们看到一个很有意思的现象，就是车企们开始“向下施工”。
蔚来的多品牌玩法，就是这个趋势里一个值得拿出来单聊的样本。
我们得先算一笔账，一笔关于“资产”和“负债”的账。
对于蔚来而言，从诞生之初，换电站就是它最鲜明的标签，也是它最沉重的“负债”。
一个换电站的综合成本，算上土地、设备、运营，是个天文数字。
在只有蔚来一个高端品牌的时候，这几千座换电站，服务的是几十万车主。
分摊到每台车、每一次服务上，成本高得吓人。
这就是为什么很多人，包括我在内，都曾觉得这个模式在商业上难以持续。
它就像你为了喝一杯顶级牛奶，自己买下了一整片牧场。
牛奶是好喝，但这牧场的维护成本，迟早会把你拖垮。
这是典型的“资产负重”——一个为了支撑品牌高端定位而构建的重资产体系，本身却是个巨大的成本中心。
但当乐道和萤火虫这两个品牌出现后，这笔账的算法就彻底变了。
原来只给几十万蔚来车主用的牧场，现在要对几百万潜在的乐道和萤火虫车主开放。
虽然服务单价低了，但服务的规模却可能指数级增长。
那个曾经的“负债”，瞬间有了“资产”的模样。
这就完成了一个关键的“资产负债表重构”。
换电网络从一个服务于单一高端品牌的“成本中心”，开始转变为一个可以为三个品牌、覆盖全价位段用户提供差异化服务的“平台型基础设施”。
这就好比你建了一个豪华机场，一开始只飞头等舱专机，亏得一塌糊涂。
后来你脑子一转，也让廉价航空飞进来，虽然每张票赚得少，但机场的使用率上去了，停机费、服务费收得盆满钵满，整个机场就开始盈利了。
这个逻辑的转变，才是蔚来多品牌战略的内核。
它不是简单的“高配卖蔚来，中配卖乐道，低配卖萤火虫”，而是在用中低端品牌的“规模”，去摊平、去盘活那个曾经被视为“包袱”的高端服务体系。
萤火虫卖得越多，每一座换电站的运营效率就越高，蔚来主品牌的“护城河”也就越深。
这套打法，历史上不是没有先例。
大众集团就是最典型的例子。
保时捷和奥迪负责拉高品牌、赚取高额利润，大众品牌负责走量、覆盖全球，斯柯达和西雅特则负责在更下沉的市场里抢份额。
它们共享了大量的平台技术、供应链和生产资源，但又维持了各自清晰的品牌定位。
大众用几十年的时间证明，只要区隔做得好，用帕萨特的利润去补贴辉腾的研发，再用高尔夫的规模去摊平成本，是完全可行的。
但蔚来面临的挑战，比当年的大众要复杂得多。
它需要在短短几年内，完成大众几十年的战略布局，而且是在一个技术迭代速度快如闪电、竞争惨烈如炼狱的智能电动车市场。
这里面最大的风险，不是技术复用，也不是供应链管理，而是“品牌心智”的稀释。
消费者是精明的，也是善忘的。
当他们习惯了花十来万就能用上蔚来的换电站时，还会不会有人愿意花四五十万，仅仅为了一个更豪华的内饰和更强的性能去买一台ES8？
那个由“高端服务”构建起来的品牌光环，会不会因为服务的“平民化”而褪色？
这就好比五星级酒店的行政酒廊，如果有一天对所有住客开放，那它对于套房客人的吸引力，必然会断崖式下跌。
所以，蔚来现在走的这步棋，值博率很高，但风险也同样巨大。
它赌的是，“换电”这个行为本身，能成为一个超越汽车品牌本身的、独立的“能源服务品牌”。
用户选择的不是蔚来、乐道或萤火虫，而是选择了“NIO Power”这个能源网络。
就像你用iPhone，可能用的是Pro Max，也可能用的是SE，但你们都接入了同一个App Store生态。
最终，这场实验能否成功，取决于两点：
第一，规模的增长速度，能否跑赢成本的消耗速度。
说白了，乐道和萤火虫必须尽快成为真正的“爆款”，用海量的用户基数，把换电站这个“牧场”的运营成本给填平，并产生利润。
第二，品牌区隔的精细度。
必须让消费者清晰地感知到，花50万和花15万，除了车本身，在服务体验上依然存在着“无法逾越”的鸿沟。
也许是换电的优先权，也许是专属的服务管家，也许是更高级的社区权益。
必须构建一个“服务金字塔”，让每个价位的用户都能“各得其所”，而不是一锅烩。
总而言之，新势力造车的上半场，是产品力的竞争，是关于“我能造出多好的车”。
而下半场，则是体系能力的竞争，是关于“我能构建一个多高效、多大规模的体系，来支撑我卖各种各样的车”。
从这个角度看，蔚来的多品牌布局，不是一次简单的“产品下探”，而是一次深刻的“商业模式升维”。
它正在试图从一家“汽车公司”，进化为一家“能源服务+生活方式”的平台型公司。
这条路很难走，前面全是未知的坑。
但话说回来，在这个时代，哪条路又不是在填坑呢？
共勉共戒。
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