我们都听说过，“前脚刚称王，后脚就塌房”这种事儿，但让人没想到，这句话居然能在哪吒汽车身上这么应景地应验。三年前还跟比亚迪掰手腕呢，一转眼，学徒都没留下几个，直接变成新能源里最惨的那个。你要说这事儿有啥新鲜的地儿？其实细琢磨，它像极了创业公司生死时速的典型套路，但又有点不一样，尤其是那个泰国分公司，怎么看都像个反转剧。
我心里就忍不住琢磨：到底是什么让一家刚刚在国内奔到巅峰的车企，三年时间里连自救仓都塌了？是国内新能源蛋糕分太碎？还是出海这步棋本就没那么简单？还是说，大部分所谓的奇迹，都是泡泡，一遇到风还来不及扎紧口就飘没了？
哪吒汽车这几年的折腾，按套路来看特别“标准”。开始一鸣惊人，搞出高增长，然后一路下滑直奔亏损，最后资不抵债摔到底，大雷响了。你要说这是不是商业故事里的标准剧本？还真是，甚至剧本俗套得让人觉得有点无聊。可是真实发生了，你才发现这“老掉牙”的套路一点也不虚。
换个角度问问：泰国分公司的逆势翻身，能不能救得了哪吒？或者说，海外市场的漂亮成绩到底值不值钱？
拿数据说话，2024年是在国内销量不断萎缩的时候，哪吒在泰国居然逆势突破，搞出了7969辆的成绩，还一度排在第三，仅次于比亚迪和名爵，甚至连特斯拉都比不过它。看起来是不是很燃？你要说公司当时不动心想靠泰国回血，那不是企业，不是人。陈尹斌他们团队也确实没有辜负期望，直播泡水啥招都用上了，订单迅速破千。但泰国的繁荣，有点像“荒野上的风帆”，看着拉风，能抵多久的风浪？
有些人觉得，只要海外分公司能赚钱，总部就能起死回生。但现实其实非常冷酷——局部繁荣永远救不了系统性崩塌。你总部亏空，管理散了，钱再多也是无底洞，泰国那点利润喂的是个贪吃蛇，不够塞牙缝。
这里就引出一个根本问题：为什么一家技术上没太大短板的企业，会倒在管理上？管人比管事难到什么地步？
哪吒的管理乱象，可以写进咱们的现代企业教材。从2022年开始，每年都在换人，光是副总经理级别的都快能组个足球队。大家斗来斗去，能量不是用来打市场的，都是内耗。陈尹斌这个人，也挺有自信，信“道不同不相为谋”，但现实却是团队都在各自拉帮结派，效率低到基本啥事都干不成。你说哪吒技术没事，车子卖得出去，问题是团队根本不能拧成一股绳，业绩也只能跟着散。
这让我不得不问：如果一个公司连最基本的供应链都搞不定，资金带宽再宽也是空山花雨。那到底该不该把企业的生死交给一群混得风生水起的派系？
资金问题，哪吒也不是完全没有机会。2025年，从泰国金融机构拿下21.4亿人民币的授信额度，本应是一根救命稻草。陈尹斌当时肯定也能看到一点希望，可是“协议还停在纸面上”，钱永远没到账，总部一边朝泰国抽血，一边又没能力给钱做事。这就像抢救病人的时候，生命线全被堵死了，医生也只能干着急。
这里就很值得咱们思考：企业管理中的“信任”究竟值多少钱？
陈尹斌后来坦白，哪吒泰国账上是有钱的，甚至都能给总部发工资。但钱被抽走，员工、团队啥都没留下。公司系统崩了，最后连应有的补偿都没发下来。信任一次破裂，你觉得还能有人愿意拼上命给公司干活吗？企业不是靠一两笔钱续的命，是靠基本的信任和秩序在撑。哪吒最后资金链断了，这种管理上的失败，比技术上再有突破都救不了。
回头再看哪吒的车型。其实哪吒V、哪吒X当年性价比还是很够的，价格区间在14-16万，正好切中泰国市场的刚需。产品有卖点，市场又不算太卷，大家都觉得这就是出海成功的样本。但你回头看那个哪吒S，产能不够，订单不停取消，交付一拖再拖，直接把口碑拖到谷底。光靠“情怀”或者几款爆品，你顶多火两年，后面的坑全都埋在管理和战略里。
那这时候就不禁得问一句，“一家企业，体系和情怀哪个更重要？”你可以靠车迷撑场子，可以靠直播蹭热度，但公司体系乱、资金没保障，做得再好都像是在纸上画大饼，再多分公司也拯救不了这楼塌了的结局。
再说泰国分公司，陈尹斌和团队的人确实拼命了，他们思路也很活。“泡水直播”这种点子，说实话还真是那种小成本爆吹的经典案例。产品防水实力能一下子刷到用户认知里，是会带动销量，但它不是根本。哪吒的问题压根不在市场，不在用户，而在“谁掌舵、谁分钱、谁做决策”。总部每天都像在打仗，内部混乱，外面再亮眼都守不住。
这里还有个值得琢磨的问题：为什么企业一旦规模大了，就容易变成“派系丛生”的泥潭？难道大公司一定会被人事斗争耗死吗？
咱们中国企业里，凡是敢做全球市场的，在总部治理上基本都是场硬仗。一开始可能是创业铁军，大家目标一致，一个方向疯跑。但真到规模做起来，决策开始碎片化，每个人都想分块领地。你搞泰国，他搞渠道，下边派系一分，谁都管不了大盘。到最后，管人管钱管项目，都是各管一摊，没人负责到底。这套体系，只要一遇到外部压力，比如现金流短缺，就是一拍两散。
你再看泰国分公司最后的结局——业务还在，营收还有，门店也不少，甚至某种意义上还保住了市场，但和国内总部比它就是“最后一块飞地”，像极了废墟里的孤岛。再坚强也撑不起总部这塌的天。
所以，我们是不是该问一问：自救到底靠不靠谱？倘若一个企业靠局部的亮点去救全局，是不是注定只能拖延死亡，而不是逆转命运？
哪吒的整个故事给我的感觉，就是“情怀顶不住体系，体系倒了就连情怀都彻底清零”。泰国分公司那些人做得真的不错，但老板们固守自家算盘，光把钱挪来挪去，信任基本没了，福利也发不下来，人才全都跑了。这种企业内部的“自杀”其实很常见，外部市场的成功，反倒成了最后的闪光点，终归只能成为一个“飞地”，没人能救得了整体崩塌。
我一直觉得，一个公司的软肋永远不是产品，不是市场，更不是钱，而是管理、决策和信任。哪吒输了不是因为工艺差，也不是因为车子不够好，而是内部混乱让外部优势都归零。要是真有比较好的企业文化，可能哪吒还能多撑几年。可惜，人心散了，大家都不为公司拼了，一时的风光，终归成了遥远的烟花。
故事走到这，剩下的只能问一句，“企业到底该怎么活下去？怎么样才能避免变成下一个哪吒？”是不是应该少点内部斗争，多点制度保障？钱和市场固然重要，但根子还是人，信任这东西，一旦没了，全都是空谈。
最后总结一句，也许哪吒汽车的“泰国飞地”会在某些年里成楼市里的好故事，但主楼塌了，“飞地”能剩啥？企业之间输赢，其实都体现在那些没被外界看到的细节里。哪吒陨落记，不过是中国制造业爬坡过程中跌下的一个身影，未来能不能有新“飞地”重新站起来？可能谁也说不准，但总归要有点像样的体系和信念支撑着。不然，谁又能活得久呢？
我们坚持新闻真实性、客观性，同时倡导正向价值观。如有内容调整需求，请提供依据以便妥善处理。
全部评论 （0）