一位理想汽车一线工人的工资条，竟能从一万多锐减至五六千——这不是一个孤例，而是理想汽车市场震荡的直接投射。最新财报显示：理想连续五个月负增长，成为头部新势力中唯一销量下滑的品牌。雪上加霜的是，L7、L8销量暴跌超六成，而新推出的i6虽订单火爆，却受电池供应卡脖子，导致工厂出现“冰火两重天”：半边工人上三休四，半边双班倒连轴转。上游座椅供应商也纷纷产能闲置……这一切倒逼创始人李想紧急回归一线，大刀阔斧启动组织调整：合并产品线、精简SKU、布局自研电池。但这场从“跑马圈地”到“精耕细作”的转型能否成功？丝线的一端是企业战略的奋力调整，另一端却直接系着一个个工人家庭的生计——正如嘉宾的尖锐洞察：“工人的工资条，是企业战略的晴雨表。”
主持人:我们这一期要深入探讨的理想汽车，最近有点不太平静。听说常州工厂有个工人老张，工资条上的数字从一万多掉到了五六千，你刚听到这个事儿的时候，心里啥感觉？嘉宾:说实话，我第一反应是心里咯噔一下。你说一个一线工人，收入直接腰斩还多，这背后得有多大的震荡？但你知道吗，这其实不是个案，而是整个产业链震动的一个缩影。老张所在的理想工厂，现在就是‘冰火两重天’——L7、L8那条产线冷冷清清，上三休四成了常态，而i6的产线却双班倒，每天能出七百多台车，忙得不行。主持人:等等，你刚说‘冰火两重天’，我脑子里画面感太强了。同一个厂子，一边干三天歇四天，一边连轴转，这不就跟两个世界一样？你说这工人的心理落差得多大？早上打卡走不同车间，感觉像穿越了。嘉宾:对，这就是最真实的商业现场。表面上看是排班问题，其实是产品市场表现的直接反馈。L7、L8销量暴跌，工厂只能减产；而i6订单火爆，但电池供应跟不上，产线满负荷也填不满需求。说白了，工人老张的工资条，就是理想汽车市场冷热的温度计。主持人:那问题来了，曾经那么风光的理想，怎么突然就从‘高烧’变成‘低烧’了？我记得它不是连续好几个季度都卖得挺猛的吗？这断崖式下滑，是不是有点太突然了？嘉宾:其实也不算突然。你看它2025年全年交付四十万三千七百辆，同比下滑百分之十九点三，连续五个月负增长，是头部新势力里唯一一个销量下滑的。六十四万辆的目标，最后只完成了百分之六十三。这说明问题早就埋下了，只是现在才集中爆发。主持人:四十万三千七百辆听着也不少啊，但对比目标和增速，确实是踩了急刹车。我好奇的是，它过去靠L7、L8打天下，现在这两款车零售量同比暴跌百分之六十六和百分之七十九，是不是说明消费者突然不买账了？嘉宾:不完全是消费者变心。更关键的是，理想自己推出了L6，价格更低，配置也不差，结果消费者一窝蜂去买了L6，反而把利润更高的L7、L8给挤没了。这叫‘内部互搏’——自家兄弟打架，赢了销量，输了利润。主持人:啊，这就像你家开了两家火锅店，开在同一条街，结果新开的便宜店把老店客人全抢了。表面看总营业额没跌，但赚的钱少了，还搞得自己内耗。那你刚说L7、L8卖不动，是不是也跟这个有关系？嘉宾:没错，而且还有外部压力。问界、零跑这些品牌疯狂蚕食增程市场份额，现在理想增程的份额都跌破百分之十了。小米、小鹏的增程车也马上要上市，华为系技术一上来，消费者选择多了，理想的优势就不那么明显了。主持人:所以它现在是前有狼后有虎，内部还自己打架。那销售端呢？门店是不是也受影响了？嘉宾:影响大了。你想想，2023年理想一年新增了一百七十九家零售中心，那是真正在‘跑马圈地’。但现在呢？悄悄启动渠道调整，计划关掉一批低能效门店。从扩张到收缩，这转变也太快了。主持人:从开店到关店，这心理落差得多大？店长、销售、运营，一整套人马招进来，现在又要优化，这不光是成本问题，组织情绪也得崩吧？你说这算不算典型的‘扩张后遗症’？嘉宾:绝对是。而且这压力早就传到上游了。我听说有个座椅供应商，从去年下半年开始，理想的订单就锐减，他们自己也产能闲置，工人可能也在降薪或轮休。这就是供应链的多米诺骨牌，主机厂一咳嗽，上游就得感冒。主持人:难怪你说老张的工资条是温度计。这下我明白了，一个工人的收入变化，背后串起来的是产品、渠道、财务、供应链一整条链子的震动。那理想自己有没有意识到问题？总不能一直这么‘冰火两重天’吧？嘉宾:意识到了，而且动作挺大。2025年11月的财报会上，李想直接否定了过去三年的职业经理人模式，说那种模式让决策链变长、产品迭代慢、反应迟钝。他宣布要回归创业公司管理方式，自己深度参与细节，学马斯克和黄仁勋那样管事儿。主持人:嚯，这可是大转弯啊。从放权给职业经理人，到创始人亲自下场，是不是有点‘病急乱投医’的感觉？我有点怀疑，是不是把所有问题都归到管理模式上，有点简单化了？嘉宾:你这个问题问得好。其实不是模式本身有问题，而是理想在高速扩张时，这套职业经理人体系没能跟上市场变化的速度。决策太慢，产品更新跟不上竞品，等你反应过来，市场已经被抢走了。李想现在回归，是想把‘听得见炮火的人’拉回前线指挥。主持人:听起来像是从‘董事会决策’切换到‘前线冲锋’。但问题是，他一个人能管得过来吗？几万人的公司，事事过问，会不会反而让专业的人不敢做决定？嘉宾:这确实是个风险。但你看他接下来的动作，不只是自己上，还在组织上动刀。他把第一和第二产品线合并，把零部件集群整体并入制造系统，交给老将李斌统一管。这招狠啊，就是要强化供应链掌控力，减少对外部依赖，搞出自己的‘造血系统’。主持人:等等，你刚说‘造血系统’，这词听着挺抽象。是不是就像你想吃肉，以前靠买，现在自己养猪？短期可能麻烦，但长远更安全？嘉宾:对，打个比方，以前是吃‘百家饭’，现在想自己开小厨房。虽然一开始累，但以后菜怎么做、什么时候上，自己说了算。比如i6现在受电池供应制约，月产能卡着，理想就从2025年11月起搞了电池双供应商策略，就是为了防止单一依赖。主持人:这我懂，鸡蛋不能放一个篮子里。那现在i6卖得这么火，价格才二十四万九千八，是不是成了唯一的救命稻草？嘉宾:目前看确实是。i8定价偏高，月销不到五千辆，纯电MEGA又因为‘起火门’召回，只有i6撑着局面。但问题是，它再火，也受制于供应链。你想，产线每天七百多台，满负荷运转，可订单更多，交付不上，客户等急了可能就转头买别家了。主持人:所以它现在是‘有需求没供给’，手里攥着爆款却打不出去。那财务上还能撑住吗？我听说它2025年第三季度亏了六点二四亿元，终结了连续十一个季度盈利，毛利率也掉到百分之十五点五，这压力不小吧？嘉宾:压力当然大。但你别忘了，它账上还有九百八十九亿元现金储备，这底子不算薄。而且计划2026年运营约四千八百座超级充电站，还在为2025年下订、2026年交付的iX系列用户补贴购置税差额，这些都是在稳住市场信心。主持人:九百八十九亿现金听着挺多，但为啥还说现金流压力巨大？这不矛盾吗？嘉宾:不矛盾。现金储备是‘家底’，现金流是‘呼吸’。你现在家里有存款，但每个月房贷、学费、医疗一堆支出，如果收入断了，存款再多也撑不了多久。理想现在就是收入增长断了，支出还在，所以现金流紧张。主持人:明白了，就像你工资停了，但信用卡账单照来，存款再多也焦虑。那它现在这一系列调整——精简SKU、合并产线、创始人回归，你觉得是‘断臂求生’，还是‘回归本源’？嘉宾:我觉得更像是一次从‘跑马圈地’到‘精耕细作’的切换。过去三年靠多SKU、快扩张抢市场，现在发现地盘大了，但根基不稳。现在砍掉复杂版本，i8上市一周就改单一版本还降价一万，就是想让产品更聚焦，减少内耗。主持人:说到i8，它当初版本太复杂，Pro版连冰箱都没有，消费者当然不买账。这让我想起去餐厅点菜，套餐选项太多，反而不知道选哪个。理想是不是也犯了这个错？嘉宾:Exactly。SKU太多，消费者选择困难，供应链也混乱。现在回归基础款标配所有功能，就是让‘菜单’变简单，后厨好做，客人也好点。这不只是产品策略，更是组织效率的重构。主持人:那回到最开始的老张，他工资啥时候能涨回去？你觉得关键在哪一环？嘉宾:核心还是看i6能不能突破电池瓶颈，把月产能提到两万辆左右。只要爆款能稳定交付，销量上来，工厂满产，渠道稳住，供应链回暖，老张的班次自然就回来了。但现在这一步，走得有点艰难。主持人:听你这么一拆，我感觉理想这盘棋，表面上是销量问题，其实是产品、渠道、管理、供应链、财务五条线同时在调整。创始人亲自下场，像不像一个船长在风暴中重新掌舵？嘉宾:非常像。而且这艘船不小，调头不容易。他既要稳住现金这条生命线，又要让爆款冲出去，还得重组内部，防止‘内耗’。每一步都得小心，走快了怕翻船，走慢了怕被浪打沉。主持人:所以它现在不是在拼速度，而是在拼韧性。那最后，如果让你用一句话总结今天的讨论，你会说什么？嘉宾:我觉得最发人深省的一句话是：‘工人的工资条，是企业战略的晴雨表。’这说明再大的公司，它的兴衰最终都会落在每一个普通人的生活里。主持人:这句话真戳人。工人的工资条，是企业战略的晴雨表。它提醒我们，商业世界的每一次转向，都不是冷冰冰的数字游戏，而是无数人生活的起伏。感谢你今天的分享，也谢谢每一位听到这里的你。我们下期再见。
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