一张4000亿港元的K线图，换成了丰田TPS的A3纸流程图；手机屏保从与余承东的合影，变成了与丰田章男握手的照片。这不是简单的装饰更换，而是理想汽车一场静悄悄却惊人的战略大转向。当产品负责人撂下“别做30万以上的梦”离职，当i8定价35.8万四个月订单不过万，当董事会砍掉i7项目，理想终于意识到：光靠讲故事不行了，得算账。从华为IPD流程到丰田CE中心制，从“技术溢出”转向“成本企划”，李想拍板的那句“在30万这条生死线，要学丰田拧干毛巾，别学华为技术溢出”成了整个公司基因的改写。这场转向背后，究竟是战略升级还是被迫逃避？当理想不再谈“遥遥领先”，只谈“毛巾拧水”，它如何用数据换全球门票，用CE一票否决打破部门墙，用“水蜘蛛”物流将单车成本狂降2500元？本期播客深入拆解理想18个月的战略重构，揭示商业世界最残酷的真相：活下去比拉风更重要。
主持人:我们今天想要深入聊聊的，是理想汽车这18个月里发生的一场静悄悄却惊人的战略大转向。你有没有想过，一家曾经跟华为绑得那么紧的公司，突然之间，连办公室墙上的图都换了？嘉宾:对，这个细节特别有意思。李想办公室原来挂着一张4000亿港元的K线图，象征着资本市场的狂热期待，结果现在换成了丰田TPS那个屋状流程图——一张A3纸，干干净净，全是生产流程的逻辑。你刚说‘静悄悄’，但其实这背后，是一家公司基因的彻底改写。主持人:而且不只是墙上的图，连他的手机屏保都换了。之前是跟余承东的合影，现在是跟丰田章男握手的照片。这已经不是简单的偏好变化了，更像是在告诉所有人：我们的信仰变了。你作为分析师，怎么看这个信号？嘉宾:说实话，这种转变不是一天发生的。但三件事一出来，信号就特别明确了：一个是产品线负责人直接撂挑子说‘别做30万以上的梦了’，然后走了；第二个是i8定价35.8万，四个月订单都没过万；第三个更狠，董事会直接砍掉了i7项目。这三个事叠在一起，说明理想意识到，光靠讲故事不行了，得算账。主持人:说到算账，他们那个财务模型特别关键。30万以下的车，月销1.8万台就能盈亏平衡；可30万以上的，得卖到3.2万台。L6压到29.8万，月销直接破两万，毛利率还能维持在百分之十九点二，只比L8低1.7个点。你看看，这一线之差，生死立判。嘉宾:所以李想最后拍板那句话特别狠：‘在30万这条生死线，要学丰田拧干毛巾，别学华为技术溢出。’这话听着简单，但其实是整个战略逻辑的翻转——从追求‘遥遥领先’的技术光环，转向‘每一分成本都要榨出来’的生存哲学。主持人:我听到这儿突然有点感慨。理想可是抄了三年华为IPD的作业啊。那套流程，从商品企划到CE构想到高层门禁，一个没落，当初L6能快速上市，试验车少120台，直接省出9亿研发费，全靠这套体系。怎么现在反而不要了？嘉宾:这就是问题所在。IPD这套东西，本质是‘立项即签生死状’，所有细节提前定死，大家按图施工。这在L6这种增程车上挺好用，可到了i8纯电项目，矛盾就出来了。你刚说他们省了9亿，但你也得知道，i8因为软件团队还想用400V架构，电池包重新开模，单车成本反而涨了2400块。主持人:等一下，你是说，IPD要求确定性，但理想骨子里还是互联网那套‘快速迭代’？这不就是左右互搏吗？一个要稳，一个要变，根本玩不到一块儿去。嘉宾:没错。所以理想最后的选择是，干脆换一套新机制——丰田的CE中心制。这个CE，首席工程师，不是项目经理，而是‘小CEO’。预算签字权、供应商选择权、上市半年内的调价权，全归他管。但反过来，销量和利润他也得背锅。权责一体，一人担当。主持人:听起来压力山大啊。那这个CE到底有多大的实权？能不能举个例子，让我们听得更明白点？嘉宾:有。i6项目的CE叫王烁，上任第二个月，就把电池包高度从140毫米降到120毫米。你刚说左右互搏，这个决策就是典型的‘取舍’——牺牲7%的离地间隙，换来后排头部空间多15毫米。他甚至搬出丰田第八代凯美瑞的案例：当年凯美瑞的CE把防火墙后移20毫米，碰撞得分掉了1.2分，但副驾空间多了30毫米，最后年销破五十万辆。主持人:打个比方，这就像是我们装修房子，到底是多做一层吊顶让层高看着舒服，还是干脆低一点，但人站在里面不压抑？没有完美方案，只有权衡。嘉宾:对，就是这个意思。而且理想现在要求所有CE立项前，必须用10页A3纸把‘卖点-成本-销量’的博弈写清楚，右上角还得红笔写上‘如果失败我负全责’。这哪是工程师，简直是赌上职业生涯的创业者。主持人:那组织层面呢？以前那么多个部门，现在一个人说了算，其他人不炸锅？嘉宾:炸锅是肯定的。原来有24个评审会，研究院、供应链、制造、质量、销售，每个部门都要开会签字。现在呢？24个会全关了，变成CE一票否决。李想那句话传出来的时候，供应链内部都开玩笑：‘华为教我们用流程对抗风险，丰田教我们用一个人对结果负责——那我们这些经理是不是该回家种地了？’主持人:哈哈，这话太真实了。但你想想，这种权力集中，万一CE决策错了，岂不是整个项目都废了？这风险不小吧？嘉宾:风险确实大，但丰田玩了四十年，这套机制的核心不是‘不犯错’，而是‘快速试错、快速修正’。而且CE的考核是硬的——销量和利润双指标。他要是赌错了，下台就是下台。这种压力下，反而逼着他必须深入一线，懂技术、懂成本、懂用户。主持人:说到成本，咱们得聊聊供应链。华为MDC平台用得好好的，怎么突然就换成了Orin-X？而且还是自研中间件，这不是给自己找麻烦吗？嘉宾:表面理由是三个：交付周期、散热、成本。华为MDC交付要16周，Orin-X加伟世通只要10周；散热方面，丰田通商引荐电装方案，温度降了8度，寿命延长1.2万小时；最关键的是成本机制——丰田系供应商每年强制降3%，华为两年才降1.5%。这差距，时间一长就拉开了。主持人:而且你没明说但我们都懂的，地缘政治风险，肯定是深层原因。毕竟华为被一些国家限制，理想要出海，总不能带着个‘高风险标签’上路吧？嘉宾:对，所以这个切换，名义上是成本和效率，实际上是为全球化铺路。而且你看他们路线图：2026年起纯电平台全切Orin-X，2027年上Thor芯片，直接跟丰田全球路线同步。这不是临时起意，是早就想好了的退路。主持人:说到全球化，理想去年卖了50万辆，出口才1.1万辆，这差距也太大了。他们是怎么破局的？嘉宾:靠丰田拿门票。东南亚那边对中国自动驾驶算法有安全审查，理想过不去。但丰田在泰国的工厂有联合国ECE R155认证实验室，能一次性搞定18项测试。理想就跟丰田通商签了个协议：i6出口泰国，直接用丰田的认证报告，作为交换，预装丰田车联网后台，还共享匿名驾驶数据。主持人:这不就是‘用数据换门票’吗？听起来有点冒险，数据交出去了，以后会不会被卡脖子？嘉宾:风险是有的，但收益也很实在：上市周期缩短8个月，关税从30%降到17%，还能享受日泰协定优惠。而且最重要的是，避开了华为式风险，借了丰田的品牌背书。这笔交易，短期看是便利，长期看是生存策略。主持人:那生产端呢？我听说常州第三基地的人工成本一度高达6800块每辆，比谁都贵。这怎么解决？嘉宾:丰田TPS顾问来了，四周做完‘3P生产准备流程’诊断，三招见效。第一，焊接车间33个工位合并成19个，用‘一件流’把车身拼装时间从98秒压到65秒；第二，总装取消返修区，一次合格率从93%提到98%，每台少返修一次就省420块；第三，物流引入‘水蜘蛛’，线边库存从4小时降到45分钟，仓库面积省了1.2万平方米，年租金少1800万。主持人:‘水蜘蛛’这名字真形象。就像那种在水面快速滑行的小虫子，来回送物料，小批量、高频次，既不积压也不缺料。这不就是工厂里的‘即时配送’吗？嘉宾:对。改造后，2026年1月第一周产能利用率直接拉到92%，单车人工成本降到4300块，追平特斯拉上海工厂。制造中心负责人说得好：‘丰田TPS就是理想的减肥药，一周见效。’主持人:用户这边呢？我记得理想APP以前可是‘粉丝社区’的代表，现在怎么也变了味儿？嘉宾:因为出事了。L8车主空气悬架异响，线下维权，APP里删帖，闹出‘控评’争议。后来请来丰田中国售后高管当顾问，把社区口号从‘和朋友一起造车’改成‘和伙伴长久用车’。动作也变了：关闭一键维权入口，投诉72小时内必须回复工单号；经销商满意度纳入CEO考核，占20%；老车主推荐不送积分，送免费保养和出行险。主持人:日活从38万掉到22万，这降幅不小啊。但你说NPS从41升到63，投诉率降37%，这说明什么？嘉宾:说明用户质量在提升。以前是流量思维，追求日活、追求声量；现在是资产思维，追求满意度、追求长期关系。丰田那句话总结得好：‘车主不是粉丝，是资产，需要折旧管理，不是情绪操控。’主持人:资本市场反应呢？以前靠‘华为IPD加增程’讲故事，市值冲到4000亿港元，现在呢？嘉宾:跌到1800亿。投行Needham直接把目标价从42美元砍到28美元，理由就一个：‘华为IPD无法带来毛利率惊喜。’但CFO李铁在2026年投资者日讲了个新故事：销量目标80万辆，出口12万辆；BOM成本年降5%；2027年毛利率追到25%；2028年推‘全球车’，和丰田共用零部件30%，省18亿美元开支。主持人:现场PPT最后一页那句话我印象太深了：‘华为让理想活下来，丰田让理想赚出钱。’当天股价涨11%，创了2025年最大单日涨幅。这说明什么？嘉宾:说明市场认这个新故事。以前是‘技术溢出’——靠领先换溢价；现在是‘成本企划’——先定价格，再倒逼研发和供应链。前者让你活下来，后者让你赚出钱。李想自己也变了，三次赴日之后，彻底倒向‘成本是终点，效率是终点’。主持人:最典型的例子，是他亲自拍板把i6零百加速从4.8秒降到5.8秒，就为了砍掉后轴大功率电机，省2200块成本，换来6000块净利润空间。这要放在以前，粉丝得骂翻天吧？嘉宾:但现在他不在乎了。2026年1月1日，他朋友圈发了张丰田TPS屋图，配文九个字：‘不再谈遥遥领先，只谈毛巾拧水。’这句话传遍汽车圈，所有人都懂了——理想正式告别华为时代。主持人:所以回到最开始的问题：这到底是战略升级，还是被迫逃避？会不会以后理想就变成个‘成本控制狂魔’，没技术特色了？嘉宾:我觉得不能这么看。华为模式和丰田模式，本质是两种商业逻辑。一个像大开大合的剑法，靠内力和气势；一个像精准致命的刀法，靠节奏和耐力。现在理想的判断是，战场变了。活下去比拉风更重要。主持人:而且你发现没？从IPD到CE，从增程到纯电，从华为MDC到Orin-X，从500万用户到12万出口，再到25%毛利率承诺——这一整套动作，不是零敲碎打，而是系统重构。嘉宾:对。我总结三个支柱：第一，成本控制体系，从研发到生产全链条拧毛巾；第二，结果导向组织，CE一人担责，打破部门墙；第三，全球合作路径，用数据换认证，借船出海。这三根柱子撑起了新的理想。主持人:而这一切的起点，可能就是李想自己认知的转变。从给余承东比心，到写下‘流程的终点是成本’，他完成了从技术理想主义到商业现实主义的转身。嘉宾:所以那张被换下的K线图，和那张新挂上的TPS流程图，不只是装饰，是信仰的切换。一个代表梦想，一个代表生存。理想现在选择先活下来，再活得久。主持人:最后，让我们回到最初的画面——李想办公室的那两张图。从4000亿港元的资本狂想，到一张A3纸的生产流程图，这背后是18个月的挣扎与清醒。本期节目最发人深省的一句话是：‘华为让理想活下来，丰田让理想赚出钱。’它提醒我们，商业的终极命题不是谁更酷，而是谁更能持续。感谢收听，咱们下期再见。
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