昊铂埃安BU的改革，就像给其他老牌车企转型指了指路，它回答了几个大家都挺关心的问题：怎么能把各部门之间的墙拆掉，让大家真正围着用户转，效率更高？
集团给了资源，一线该怎么自主决定，这两者怎么平衡好？
公司规模大了，怎么还能保持创新，动作迅速？
昊铂埃安BU的这些做法，可能不是唯一的办法，但它在公司结构、产品开发、销售渠道、用户生态方面的一系列尝试，确实值得大家好好琢磨，算是一个挺有意思的转型案例了。
很多车企以前搞产品，都是从研发部门开始，琢磨出个新技术，然后生产部门把它造出来，再推给市场卖。这种老模式，研发和生产自己玩自己的，可能根本不关心用户到底想要啥。销售部门听客户说了需求，想传回去改，中间环节太多，最后可能也没人理。
结果就是，技术很厉害，车造出来了，却不一定好卖。昊铂埃安BU的做法就是，从一开始就让用户参与进来，他们想买什么样的车，对车有什么意见，这些声音直接就能传到设计、研发、生产部门，大家一起想办法解决。
这就不是简单的技术迭代了，而是从用户需求出发，整体去规划产品。比如说，用户觉得车机系统不好用，或者对某个功能不满意，这些反馈很快就能变成工程师改进的方向，而不是等一个新车型出来才考虑。
接着说集团资源和一线自主权的问题。大公司的好处就是资源多，钱多、人才多、技术也多。但问题也来了，这么多资源，怎么能用到刀刃上，不被总部层层审批卡住？昊铂埃安BU的做法是，总部提供平台和大的方向，具体的项目怎么做，产品怎么设计，一线团队有很大的决定权。
他们能直接接触市场，知道用户最想要什么，所以让他们自己说了算，决策就能更快，也更符合市场实际情况。这样一来，既能享受到大公司的资源优势，又能像小团队一样灵活，快速响应市场变化。
这就像给一线团队发了个尚方宝剑，让他们在权限范围内大胆干，总部只负责看结果，提供支持。
再就是大公司怎么还能快速创新，不笨重。一般大公司效率都比较低，决策慢，很多东西改起来也很费劲。昊铂埃安BU尝试的方法是，在内部搭建了一套机制，能让不同部门的人为了一个共同目标快速组队，比如为了一个新功能或者一个新车型，把设计、研发、生产、销售甚至用户运营的人都拉到一起，像一个临时的项目小组。
他们一起工作，有问题直接沟通解决，不用走复杂的流程。这样，新东西就能很快推出来，就算有问题也能迅速调整。这跟那种大家各司其职，每个部门只管自己那摊事儿的老模式完全不一样，它更强调团队协作和快速迭代，让一个大块头也能跳起舞来。
他们还做了很多关于用户运营的事情。以前卖完车可能就不管了，但现在他们把用户看作是产品的一部分，用户不光是消费者，还是参与者。他们会定期组织用户活动，听取大家的意见，甚至让用户参与到一些新功能的测试和改进中来。
车机系统更新，可能会先找一批用户来试用，根据他们的反馈再正式发布。这种深度连接用户的做法，不仅能让产品更好，还能增强用户的忠诚度，让大家觉得这个品牌是真正关心他们的。
这种用户深度参与的模式，跟过去那种把产品卖出去就完事儿的思路完全不同，它建立了一种长期、互动的关系。
这些尝试说白了，就是要把过去那种我造什么你买什么的思维，彻底变成用户想要什么我来造什么。从组织架构上打破了各种条条框框，让大家能更好地配合，围绕着用户转。也解决了大公司容易反应慢、创新不灵活的问题，让资源能更有效地利用起来。他们做这些，归根结底就是为了让公司更贴近用户，更有效率。
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