【导语：1月16日，广汽集团宣布旗下传祺品牌正式成立业务单元（BU），以独立运营整合研发、制造、销售全价值链，核心目标直指“品牌焕新”。这是继昊铂与埃安合并为BU后，“番禺行动”组织变革的又一关键落子。当传统巨头决心以BU模式打破“部门墙”，全新传祺能够成功吗？】
撰文|蔡 言
当汽车的竞争从流水线转向代码，从硬件定义变为软件驱动，传统车企只是在技术方面推进电动化和智能化转型是远远不够的。广汽传祺BU的独立，正是面对这一严肃问题的最佳回应，作为在传统车企中成长起来的品牌，能否通过一场彻底的自我革命，在新世界里重新赢得立身之本？
传祺BU意味着什么？
面对新能源汽车零售渗透率突破60%的行业变局，传统车企的转型之战已成为一场关乎命运的组织革命。传祺BU的诞生并非孤立事件，而是广汽集团2024年启动的“番禺行动”改革的深化，这个为期三年的系统性改革，旨在以组织变革为牵引，全面做强传祺等自主品牌。广汽传祺曾凭借传祺M8等车型在MPV市场取得不俗表现，但在新能源赛道上遇到一定挑战：产品有布局，但缺爆款；技术有储备，但落地节奏有待加速；品牌有口碑，但年轻化有待提升。
组织惯性往往是诸多传统车企转型的“隐形杀手”，在传统的金字塔式架构下，一个新功能的增加，需要穿越十余个部门，经历数十次评审会议。当市场部门捕捉到一个紧急的用户需求时，等到技术部门完成评估、采购部门确认供应链、生产部门调整排期，往往已经过去了三个月，但在新能源汽车领域，三个月足以让一款新车从“领先”变成“过时”。
传祺BU的设立，标志着改革从“流程优化”推向“机制升级”。BU（业务单元）模式的本质是将一个品牌当作“经营主体”运作，打通研发、制造、销售等关键链路，对于国企而言，这意味著从“层层审批”走向“权责清晰、快速决策”，以效率和结果驱动增长，传祺BU被赋予从产品规划到技术选型、从渠道布局到服务标准的自主决策权，能够根据市场反馈快速做出决策，最大程度地避免战机贻误。传祺BU的改革不是“另起炉灶”，而是站在广汽集团的“肩膀上”进行，它可以共享集团的研发资源、供应链体系和数字化平台，同时保持足够的独立性以灵活应对市场变化。这种“集团赋能+自主决策”的模式，既避免了新创业务的“试错成本”，又摆脱了传统架构的“组织惯性”，堪称国有车企改革的一次探索。
华为车BU将成为未来主流
传祺BU的成立，表面看是广汽集团一次内部组织调整，但深层次是一场应对新汽车时代的机制革命，其成败关键不在于能否获得集团资源，而在于能否挣脱传统车企的“组织惯性”。
“他山之石,可以攻玉”，已先行探索的华为智能汽车解决方案BU（车BU），可以为汽车行业提供了一些经验。
华为车BU自2019年成立以来，已发展为拥有超7000名研发人员、累计投入超300亿元的庞大实体，与超过150家车企建立了合作。华为为传统车企提供了新的思路，通过零部件供应、HI（Huawei Inside）和智选车三种合作模式，为车企提供了从模块化组件到全栈解决方案的“菜单式”选择。这种灵活性，恰恰击中了传统车企在智能化转型中普遍面临的痛点：既想快速获取先进技术，又希望保持品牌主导权和差异化。
在组织内核上，华为车BU体现了一种高度敏捷、以研发为中心、并享有高度自主决策权的“作战单元”文化，这种模式使其在2024年上半年首次实现盈利，并推动了其向独立实体“引望”的演变，这也证明智能汽车业务作为独立BU运营，能够更有效地整合资源、快速响应市场，并形成清晰的权责利闭环。
正是洞见了这种组织效能，广汽集团在“番禺行动”中借鉴了华为的理念。从引入IPD（集成产品开发）流程、构建矩阵式组织以打通“烟囱式”部门墙，到成立传祺BU以整合研发、制造、销售全价值链，其目标与华为模式一脉相承：打破壁垒，实现端到端的协同与提速。广汽集团总经理閤先庆坦言变革旨在解决“职能型企业”的协同难题，这正道出了传统巨头学习BU模式的核心动因。那么国内车企对于华为BU的看法如何？从中国八大国有车企均已与华为建立不同形式的合作，甚至连奥迪这样的国际巨头也选择搭载华为的智能驾驶系统这一形象来看，BU模式所代表的“组织敏捷性”与“开放协作”理念，正从个别先驱的实践，演变为行业寻求竞争力的普遍共识。
点评
随着昊铂埃安BU与传祺BU先后成立，广汽自主品牌已形成“双BU驱动”格局，再加上与华为乾崑联手打造的独立运营“启境”品牌，广汽集团形成了覆盖高端、大众、主流市场的完整品牌矩阵。传祺BU不只是广汽集团从传统汽车制造商向科技出行公司转型的一个缩影。2026年，华为乾崑智驾系统预计合作车型将超过80款，这一数字的背后是汽车行业价值链的深刻重构。
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