最近有件事在财经圈和汽车圈里都传得沸沸扬扬，那就是日本两大汽车巨头，丰田和日产，交出了两份天差地别的成绩单。
你看丰田，半年时间里净利润高达9000多亿日元，可以说是赚得盆满钵满，笑开了花。
再看另一边的日产，同样是半年，却亏损了2000多亿日元，日子难过到什么程度呢？
他们甚至决定把自己位于横滨的全球总部大楼给卖掉换钱，还要在全球范围内裁减上万名员工来削减开支。
这就让很多人纳闷了，大家都是日本响当当的汽车品牌，面对的国际市场环境、贸易政策也都大同小异，怎么一个像在天堂数钱，另一个却像掉进了地狱，连家底都快保不住了？
这背后到底藏着什么秘密？
要说清这个问题，光看表面上的车型好不好卖、营销做得怎么样是不够的，咱们得往深里挖，挖到这两家公司经营管理的根子上。
其实，答案可能就藏在一套几十年前就已经成型的管理哲学里，那就是著名的“丰田生产方式”。
这套理论的核心思想，说白了就一句话：把企业里所有看不见、摸不着的“浪费”都给揪出来，然后彻底消灭掉。
在丰田看来，利润不是靠提高售价“赚”出来的，而是靠杜绝浪费“省”出来的。
那么，到底什么是“浪费”呢？
在咱们普通人看来，浪费可能就是没吃完的饭菜倒掉了，或者东西用坏了扔掉了。
但在丰田的生产管理专家眼里，浪费的范畴可大多了，所有不能给产品增加价值的环节，全都是浪费。
这里面最典型，也是最容易被忽视的一项，就是“库存”。
很多人会觉得，仓库里多备点零件、多存点成品，心里踏实，客户要货随时都有，这不是好事吗？
但在丰田看来，这简直是万恶之源。
咱们来算一笔账。
首先，你库存多了，原来的车间和仓库肯定放不下，那就得花钱盖新的仓库，这笔建筑费用可不低。
其次，东西得从生产线运到仓库里去吧？
你就得买叉车，雇佣专门的搬运工，这又是一笔持续的人工和设备开销。
东西放在仓库里，时间长了可能会生锈、老化、损坏，你还得派人去管理、去维护保养，这又是成本。
为了清楚地知道仓库里到底有多少东西，每种东西在哪里，你还得开发或者购买一套复杂的仓储管理系统，再配上专门的管理人员。
这一环扣一环，全都是白花花的银子流出去，但对你最终卖出去的那辆车的价值，有增加一分钱吗？
没有。
更可怕的是，这种库存浪费还会引发一连串的“次生浪费”，形成一个恶性循环。
比如说，因为仓库里堆的东西太多太乱，信息管理跟不上，结果某天生产线上急需一个零件，你却在仓库里找不到了。
这时候生产就得停下来，耽误了交货期。
管理者一看，可能会得出一个错误的结论：“哎呀，我们的生产能力不够，所以才会缺货。”于是，在下一年的计划里，他可能会申请购买更多的新设备来“提高产能”。
等新设备一到，生产出来的东西更多了，仓库里的库存问题就变得更加严重。
你看，一个最初的浪费，像滚雪球一样，引出了一连串更大的浪费，最终能把企业微薄的利润全部吞噬干净。
日产这次陷入困境，固然有战略决策、联盟内部矛盾等多方面原因，但长期以来在生产管理上可能存在的这类“隐形浪费”，无疑是加剧其财务压力的重要因素。
搞清楚了物品的浪费，我们再来看看人的“浪费”。
在生产车间里，一个工人忙忙碌碌一整天，他就真的创造了8小时的价值吗？
丰田的管理人员会拿着秒表，像侦探一样去观察工人的每一个动作，并把这些动作仔细分类。
第一种是纯粹的浪费，比如工人在原地等待零件运过来，或者把一个半成品挪来挪去整理位置，这些动作对产品本身没有任何改变，必须立即消除。
第二种是“虽然必要但不能增加价值的作业”，比如工人需要走几步路去工具架上拿一个扳手，或者弯腰按一下机器的开关。
这些动作在现有条件下是必须的，但它们本身也不给产品增值，是需要通过优化工作流程和环境来尽可能减少的。
只有第三种动作，才是真正有价值的“劳动”，比如把零件装配起来，给车身进行焊接，或者对发动机进行调试。
这些动作实实在在地改变了原材料或半成品的形态和性能，是顾客愿意花钱购买的价值所在。
丰田生产方式追求的极致目标，就是让工人的工作时间里，第三种“增值劳动”的比例无限接近百分之百。
反观一些管理粗放的企业，车间里看起来人来人往，一片繁忙，但仔细分析下来，大量的时间都消耗在了走路、等待、寻找、搬运这些不增值的行为上。
这种“无效的忙碌”，正是企业效率低下、成本高昂的根源。
在所有浪费类型中，丰田的创始人尤其痛恨一种叫“生产过剩”的浪费。
这听起来有点奇怪，多生产点东西备着，效率不是更高吗？
比如一条生产线，原来10个人一天生产100件产品，经过改进，现在同样10个人能生产120件了，效率提高了20%，这难道不是好事？
如果市场上正好需要120件，那当然是天大的好事。
但问题是，如果市场需求并没有增加，一天还是只需要100件，甚至减少到了90件，你还按照120件的“高效率”去生产，那每天多出来的二三十件产品就成了纯粹的浪费。
它们占用了资金，耗费了原材料和人工，还得花钱找地方储存，最后可能因为卖不掉而降价处理甚至报废。
这种为了追求生产数据好看而进行的生产，是一种“虚假的效率”。
丰田的解决办法是“准时化生产”，也就是说，生产的唯一指令来自于下游工序或者说最终的市场需求。
后一道工序需要一个零件，前一道工序才生产一个送过去，绝不多生产一个，也绝不提前生产。
整个生产链条被拉得紧紧的，没有任何多余的库存作为缓冲。
这种模式对管理的要求极高，但它从根源上杜绝了生产过剩这个最大的浪费。
回过头来看丰田和日产的巨大差异，我们就能明白，丰田的成功并非偶然。
它不是靠一两款爆款车型，也不是靠某一次成功的营销，而是靠几十年来深入骨髓的、对“浪费”的零容忍态度，在每一个生产环节、每一个管理细节上精打细算，日积月累形成的强大体系竞争力。
而对于我们正在飞速发展的中国汽车产业来说，这无疑是最好的启示。
我们看到像比亚迪等优秀国产品牌，通过强大的垂直整合能力，将电池、电机、电控等核心部件都掌握在自己手中，这本身就是在最大程度上减少了外部采购、物流、沟通等环节的浪费和不确定性。
当我们的企业不再仅仅满足于扩大规模、提升产量这些表面数字，而是真正沉下心来，像丰田一样去审视和消除内部每一个环节的“跑冒滴漏”时，那才是中国制造真正走向强大的开始。
说到底，企业经营的真谛，有时并不在于飞得多高，而在于走得有多稳，根基扎得有多深。
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