2026年，墨西哥商用车企业DINA迎来成立75周年。这个在当地经营多年的老牌车企，正在新能源客车领域寻找新的增长空间。
DINA总裁阿拉尔戈·戈麦斯·塞拉在接受《日经亚洲》采访时，表达了对中国电动大巴竞争压力的不满，并公布了推出“走鹃”电动大巴项目的计划。
这项计划的看点，不只是一个本土企业准备生产一款新车型，更在于它面对的是一条已经高度成熟的中国新能源客车供应链。
DINA想把市场夺回来，但它必须先回答一个很现实的问题：在关键电芯仍然依赖中国进口的情况下，国产化率和价格优势究竟能走多远。
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DINA成立于1951年，2026年迎来75周年。对一家商用车企业来说，能够持续经营数十年，本身说明它曾经长期参与墨西哥公共交通和商用运输市场。
但新能源客车改变了竞争方式。
过去，大巴企业之间比的是底盘设计、车身制造、发动机匹配和销售渠道。进入电动化阶段后，电池、电驱系统、软件控制、充电适配和整车能耗，都成为决定产品能否被采购方接受的关键环节。
DINA在本土拥有制造基础，却没有因此自动获得电动大巴市场的主导权。中国品牌进入拉美市场后，凭借完整的供应链、较大的产能和成熟的产品经验，已经形成了较强存在感。
宇通和比亚迪都在墨西哥以及其他拉美市场开展业务。它们带来的不只是一辆车，还包括整套车辆方案、售后服务、零部件供应和运营经验。
对公交运营方而言，采购电动大巴不是单纯比较车身外观。车辆能否稳定运行，电池能否持续供应，维修是否方便，充电系统能否匹配，都会影响一笔订单的最终决定。
因此，DINA面对的压力并不只是品牌竞争。
它需要在本土制造传统与新能源供应链之间重新建立联系。过去积累的车身制造能力可以成为起点，但电动大巴的核心竞争力已经从单一生产环节，扩展到材料、零部件、软件和整车运营的协同。
塞拉的表态，代表了部分本土制造企业的焦虑：市场仍然在自己的国家，但决定产品成本和性能的关键环节，却已经被外部供应商掌握。
这种焦虑可以理解，但它无法替代产品验证和成本核算。
02
DINA给出的回应，是推出Taruk电动大巴项目，中文可称为“走鹃”。
项目投入约6000万美元，说明这不是一次简单的车型改款，而是DINA试图进入电动客车核心赛道的一次较大投入。
6000万美元需要覆盖多个环节。整车结构要重新设计，电池布置要适应车身空间，电驱系统要与车辆重量和线路条件匹配，生产线也要进行调整。
电动大巴的使用场景与普通乘用车不同。公交线路每天运行时间长，停靠频繁，载客量变化明显，空调和辅助设备也会持续消耗电量。车辆在实验室中的参数，必须经过实际运营检验，才能转化为采购方认可的产品能力。
DINA把“走鹃”作为国产化项目推进，目标是提高本土制造比例。目前项目国产化率约为65%，后续目标是提升到75%至80%。
这个目标有两层含义。
第一层是制造能力。更多车身、底盘和系统部件在墨西哥生产，有利于DINA建立本地供应商体系，也有利于缩短部分零部件的运输距离。
第二层是成本控制。进口部件占比下降后，企业在交付、维修和库存方面会获得更大主动权。不过，国产化率提升并不等于成本必然下降。
如果本地采购规模不足，零部件单价未必低于进口产品。供应商数量少、设备投入大、工艺经验不足，也会让初期生产成本上升。对刚进入电动客车领域的企业来说，如何把设计、采购和生产稳定下来，比提出一个比例目标更重要。
DINA还提出提高年产量，并将产品推向墨西哥以外的拉美市场。按照项目规划，年产量目标约为5000至6000辆。
产量目标越高，对供应链的要求越高。
一辆车能够生产出来，说明项目具备样车或小批量制造能力；持续生产数千辆，则要求电池、电机、车桥、控制系统和车身部件保持稳定供应。任何一个环节出现波动，都可能影响整批车辆的交付。
DINA若要以“走鹃”争取市场，就必须让客户相信它不仅能造出车辆，也能提供连续交付和长期服务。
03
项目最难解决的环节，集中在电池电芯。
目前，DINA电动大巴的电池电芯100%依赖中国进口。电芯占整车成本约25%，这个比例决定了它不只是一个普通零部件问题，而是直接影响整车报价。
国产化率约65%，意味着仍有约35%的部分需要依赖外部供应。即使其他环节逐步实现本地生产，只要电芯仍然依赖进口，整车成本就会受到国际采购、运输、汇率和供应周期等因素影响。
电池电芯还会影响车辆的续航表现和运营安排。公交公司采购车辆时，关注的是车辆在具体线路上的使用效率，而不是单独某个零件的产地。
电芯价格发生变化，电池系统成本就会受到影响。电池系统成本变化，又会传导到整车报价、租赁价格和公交运营方的投资回收周期。
DINA的难点由此变得清晰：它可以通过本土生产提高车身和部分部件的制造比例，却不能在短期内绕开电芯供应问题。
中国企业生产的同规格电池，成本比美国低约30%，比欧洲低约35%。这组差距不代表每一款电池、每一笔订单的最终价格都完全相同，但足以说明中国电池产业已经形成了明显的规模优势。
价格优势来自多个方面。
电池材料采购规模较大，电芯生产设备和工艺经过长期迭代，配套企业数量较多，物流和检测环节也形成了相对成熟的协作体系。单个企业降低成本，往往只能解决一部分问题；供应链整体成熟，才能让整车企业持续获得较低的采购成本。
这也是DINA提高国产化率时必须面对的现实。
如果本土生产只覆盖车身和部分系统，而关键电芯仍依赖中国供应，产品仍然会受到中国供应链成本的影响。若DINA选择完全绕开中国供应商，就要重新寻找电芯来源，并承担验证、认证、运输以及规模不足带来的额外费用。
如果选择继续采购中国电芯，DINA又很难把“国产化”作为完整的竞争口号。
这并不是一句口号能解决的矛盾，而是产品成本结构决定的经营问题。DINA可以通过本地组装、售后服务和线路适配建立差异化，但在电池成本上，它暂时仍处于被动位置。
截至2026年7月，DINA公布的是项目投入、国产化率和未来目标，并不等于这些目标已经全部实现。计划中的产量和市场份额，也不能提前当成已经发生的结果。
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DINA之所以感到压力，是因为中国电动大巴已经形成了相当大的国际市场规模。
目前，中国电动大巴在全球市场的占有率约为70%。这个比例体现的不是某一家企业的成绩，而是中国整车厂、电池企业、电机企业、零部件厂商和公共交通解决方案供应商共同形成的产业能力。
2025年，中国出口新能源客车超过1.7万辆，出口额约260亿元。这个数据反映的是行业出口规模，不能直接等同于全球市场份额，也不能与单个企业的出口量简单相加。
比亚迪2025年出口新能源客车4234辆，全球市占率约24%，连续3年蝉联冠军。这个数据对应的是比亚迪自身的行业表现，说明头部企业已经具备较强的海外销售能力。
宇通则代表了另一种竞争方式。
它长期深耕客车产品，拥有超过3000人的研发团队，每年研发投入占营收5%以上。对于商用车企业来说，研发投入并不会立即转化为一笔订单，但会持续影响车辆安全、能耗、耐久性和维护成本。
电动大巴的技术改进也不是只看电池容量。
车身重量、电机效率、制动能量回收、热管理系统、车辆控制软件以及充电策略，都会影响实际运营成本。一辆车在单次运行中的能耗差距，经过数年运营后，可能转化为较大的电费差异。
公交运营方还会关注车辆的出勤率。车辆停在维修场地，意味着线路运力受到影响；配件等待时间过长，也会增加运营方的管理压力。
因此，中国品牌在海外竞争中提供的内容比较完整：有车辆，有电池和电驱系统，有批量交付经验，也有相对成熟的售后体系。
中国供应全球超过75%的电动大巴电池，带来的优势并不只体现在采购价格。供应商密度、生产经验和规模化验证，同样会缩短整车企业推出产品的时间。
DINA的“走鹃”项目需要投入6000万美元，说明它愿意为进入这一领域付出成本。但6000万美元只能解决项目启动和产品开发的一部分问题，不能直接复制中国企业多年积累的供应商网络和生产经验。
产量越大，平均成本越容易下降；产量越小，研发、设备和认证成本就更难摊薄。DINA计划将年产量提高到5000至6000辆，能否达到这个规模，取决于订单、产线、供应商和售后体系能否同步跟上。
这也是中国电动大巴在国际市场形成优势的重要原因。企业竞争并不是某个零部件单独领先，而是把多个环节同时做得稳定，并把稳定能力转化为可交付的产品。
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韩国市场提供了一个很有参考价值的对照。
2023年，中国电动大巴在韩国市场的占有率曾超过韩国本土品牌。随后，韩国政府调整补贴政策，将磷酸铁锂电池排除在补贴范围之外。
补贴政策会直接影响采购方的实际支出。对公交公司来说，同一款车是否进入补贴适用范围，会改变采购预算和不同技术路线的价格差距。
政策变化后，2024年上半年韩国本土电动大巴的市场份额短暂回升至59.3%。这说明行政规则能够在一段时间内改变市场选择，也说明补贴目录对新能源客车采购具有明显影响。
但补贴只能改变部分产品的进入条件，无法替代企业对电池、整车效率、可靠性和售后服务的长期投入。
如果产品成本较高，企业需要依赖补贴才能完成销售，那么政策一旦调整，市场份额就会再次承受压力。相反，若企业能够通过规模化生产和技术改进降低全生命周期成本，政策变化带来的影响就会相对有限。
韩国案例还说明，保护本土企业与提升本土企业能力并不是同一件事。
前者可以通过补贴、采购规则和技术标准改变短期竞争环境；后者则需要企业自身建立研发体系、供应商体系和持续交付能力。没有后者，前者只能带来阶段性的市场变化。
DINA在墨西哥面对的条件与韩国并不相同，但两者存在一个共同点：本土企业都需要面对外部供应链已经形成的成本优势。
如果墨西哥通过政策帮助DINA获得订单，可以为“走鹃”争取试运行机会，也能帮助企业积累本地运营数据。但订单支持并不能自动解决电芯成本问题，更不能直接让一条新供应链达到成熟水平。
DINA若要扩大拉美出口，还要面对不同国家的认证要求、道路条件、充电设施和售后安排。每进入一个新市场，企业都要重新确认车辆是否适应当地线路，以及零部件是否能够及时到位。
所以，政策可以提供窗口，产品和供应链才决定企业能否站稳。
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DINA的挑战有一定合理性。
一家拥有75年经营积累的本土车企，不愿在新能源客车市场长期充当进口产品的销售渠道，这种选择符合企业自身利益。建设本地生产能力，也有助于保留制造岗位、培养供应商，并减少部分环节对外部交付的依赖。
问题在于，电动大巴的产业链很长，企业不能只看车身和组装环节。
从电芯到电池包，从电机到电控系统，从整车软件到售后诊断，每一层都需要资金、技术和规模。一个企业在某一环节有经验，不代表它已经具备所有环节的完整能力。
“走鹃”项目的国产化率约为65%，目标是提升至75%至80%。这是一条渐进路线，说明DINA并没有在短期内完全切断外部供应，而是准备先利用现有条件完成产品开发，再逐步扩大本地制造比例。
这种路线比立即追求全链条自给更符合商业规律。
企业可以先确定哪些部件适合本地生产，哪些部件需要继续进口，再根据订单规模决定是否增加设备投资。若某个部件在本地生产后成本更高、质量不稳定，强行替代反而会削弱整车竞争力。
对DINA来说，最重要的考核指标不会只有国产化率。
车辆能否按计划交付，实际能耗是否达到采购方要求，电池使用寿命是否稳定，维修网络能否覆盖运营线路，都会影响“走鹃”能否从项目变成产品。
中国企业的优势，也不在于某一个单独的宣传数字。
中国电动大巴能够占据全球约70%的市场份额，背后是电池、电机、整车和运营服务的长期配合。宇通持续保持较高研发投入，比亚迪持续扩大新能源客车出口，说明头部企业已经把技术、制造和海外销售连接起来。
DINA若要缩小差距，可以从本土需求出发。
墨西哥城市公交线路有自己的道路条件、气候环境和运营制度，本地企业更容易理解采购流程和售后要求。若DINA能够把这些本土经验转化为产品优势，再利用中国供应链降低关键部件成本，竞争方式就不必局限在“谁的国产化率更高”。
产业竞争的结果，通常由价格、质量、交付和服务共同决定。
DINA能否在2027年扩大“走鹃”项目投放，仍取决于未来订单和生产安排。计划中的5000至6000辆年产量，也需要经过市场验证后才能成为稳定规模。
这场竞争的关键，不在于谁喊得更响，而在于谁能把一辆车持续、稳定、低成本地交到运营方手中。
对DINA而言，真正的选择不是简单地拒绝中国供应链，而是判断哪些环节必须自主掌握，哪些环节可以通过合作降低成本，再把有限资金投入到最能形成差异化的部分。
对中国企业而言，海外市场也不会永远停留在原有格局。当地企业会建设自己的产品和供应链，政策也会改变进口产品的竞争条件。
因此，领先者需要继续提升技术和服务，被追赶者也必须用长期投入替代口号。
电动大巴市场最终比拼的，是电池成本、整车可靠性、研发效率和交付能力。DINA的“走鹃”能否跑得更远，要由这些指标来回答。
本文依据：《中国新能源汽车产业发展报告》（经济科学出版社/2025）；《全球客车市场竞争格局研究》（机械工业出版社/2026）；《日经亚洲》关于DINA车企的报道（2026）；比亚迪年度出口数据公告（2026）
