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2026年初，中国新能源汽车市场风云再起。
在销量突破历史高点后不久，理想汽车再次成为行业焦点。继第二产品线负责人离职创业后，公司迅速宣布将第一、第二产品线合并，由原第一产品线总裁统一管理。
看似突发的组织调整，实则标志着理想汽车正悄然完成一场深层次的组织转型：从全面效仿华为的IPD（集成产品开发）体系，逐步转向更具汽车工业基因的丰田CE（主查制）模式。
这不仅是架构的调整，更是一次战略哲学的回归与重构。
从“流程驱动”到“人责一体”：理想组织进化的三阶段
回顾理想汽车过去数年的组织演进，可清晰划分为三个阶段。
创业期：李想即“CE”，个人英雄主义主导
在理想ONE与L9的成功背后，是创始人李想深度参与产品定义、功能取舍甚至营销话术的“亲力亲为”式管理。
这种高度集中的决策模式，本质上与丰田的“主查制”（Chief Engineer System）高度契合。
即由一位具备全局视野与用户洞察的“总负责人”统筹产品全生命周期。李想本人也因此被誉为“最强汽车产品经理”。
规模化期：引入华为IPD，走向流程化治理
随着企业迈向千亿级规模，依赖个人能力的发展模式难以为继。
自2022年起，理想全面借鉴华为管理经验，推动矩阵式组织改革，于2023年正式落地IPD（集成产品开发Intergrated Product Development）流程体系，以PBC替代OKR，强调跨部门协同与流程责任制。
该体系通过设立产品管理委员会、操盘委员会及多个PDT团队，实现产品开发的标准化、节点化和可复制化。短期内成效显著，月销量一度冲高至5.8万辆。
调整期：回归“人本驱动”，向丰田CE模式靠拢
然而，2025年下半年纯电车型i8与i6发布后，理想陷入增长瓶颈，月销回落至3万~4万辆区间。
IPD 模式潜在的问题也逐渐暴露，过度流程化导致决策迟缓、资源内耗、产品差异化不足。
尤其在30万元以上细分市场总份额不足10%的背景下，设立三条独立产品线造成严重资源分散与内部竞争。
于是，理想果断出手整合，合并高价位段产品线，弱化组织壁垒，重新赋予产品线总裁更大统筹权。
此举正是向丰田“主查制”的靠拢：以“事”为中心，而非以“部门”为中心；以“责任人”为主导，而非以“流程”为唯一依据。
为何是丰田CE？——汽车工业的“长周期智慧”
丰田的CE体系（Chief Engineer System），在丰田内部被称为“主查制”，是丰田汽车能够穿越周期、打造出无数“爆款”车型的核心组织密码。
如果说华为的IPD强调的是“流程驱动、多部门协同”，那么丰田CE体系强调的则是“人”的责任与灵魂，其核心在于“以产品为中心，由一人负总责”的垂直领导模式。
其精髓体现在，主查（CE）不是简单的项目经理，而是产品的“总设计师”和“总负责人”。
其拥有最高话语权，从概念构想到生产上市，全程主导，协调设计、技术、制造、销售等多部门。
丰田CE体系的高效运作，依赖于一套严密的“铁三角”支撑体系。
也就是，商品企划（市场定位）、产品企划（工程实现）、成本企划（目标控制）三大企划主线并行推进，通过商企会、产企会、成企会三级决策会议层层推进。
而“一页纸传达法”与5WHY问题解决机制，正是理想汽车从“华为IPD”向“丰田CE”转型过程中，需要重点补足的“汽车工业长周期研发”思维，从而确保信息高效传递，问题溯源到底。
这种模式曾在第八代凯美瑞开发中大放异彩，也成就了皇冠、卡罗拉等全球经典车型。它更适合重资产、长周期、高复杂度的汽车制造业，而非互联网式的短平快迭代。
理想当前面临的挑战，正是从“新势力”向“强势力”跃迁过程中的典型阵痛：如何在保持创新速度的同时，构建可持续的产品力与组织韧性？ 向丰田取经，正是对这一命题的回应。
战略深意：聚焦高端，整合资源，迎接决战
理想汽车的此次调整，核心逻辑非常清晰：放弃低效的规模扩张，全力死磕30万以上的高端市场。
过去几年，理想通过“增程+大空间”的组合在家庭SUV市场取得了巨大成功，但随着市场进入存量竞争阶段，简单的“多生孩子好打架”策略已经失效。理想必须通过更极致的产品定义和更高的技术壁垒来守住护城河。
为了打赢这场高端决策，理想汽车正在从组织、产品、技术三个维度进行重构。
组织方面，CEO李想亲自挂帅，直管人力资源与产品战略，砍掉中间冗余环节；原三大产品线（增程、纯电、MPV等）被大幅整合，消除内部职能重叠。
此举意味着资源不再分散，决策链条更短，反应速度更快；正如李想所言：回归“创业公司管理模式”，摈弃职业经理人的繁文缛节，一切以产品竞争力为导向。
产品方面，理想汽车此次调整中最为“狠辣”的一步，通过精简SKU(库存量单位）来提升单车利润和供应链效率。
为了消除与L7、L9的定位重叠和内部竞争，累计销量极高的L8在2026年正式停产。这是典型的“壮士断腕”，目的是让L7（五座家用）和L9（六座旗舰）的定位更加清晰。
同时，明确i8不停产，将持续迭代。并规划了新的纯电旗舰i9（售价40万+），试图在纯电市场中建立高端形象，弥补品牌短板。
从学习华为，到回归丰田；从流程崇拜，到人本回归；理想的组织演进，折射出中国汽车新势力正在经历一场深刻的“成人礼”。
在AI、智能化、互联网思维席卷汽车产业的今天，理想的选择提醒我们：再前沿的技术，也需要匹配匹配产业本质的组织机制来承载。
百年汽车工业沉淀下来的，不只是制造工艺，更是关于如何系统性打造畅销车的底层逻辑。
正如丰田前CE北川尚人总结的十条成功法则所示：明确问题、洞察真因、以用户为导向、团队协作、持续改善——这些看似朴素的方法论，恰恰是穿越周期的“长期主义”答案。
2026年，理想再次站上转折点。这一次，它不再只是“模仿者”，而是在融合华为之“流程力”与丰田之“产品力”的基础上，尝试走出一条属于自己的“新造车组织之路”。
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