奔驰中国经销商网络大调整：从疯狂扩张到战略收缩的背后
一、事件核心：十年扩张终结，渠道“瘦身”迫在眉睫
5月13日，奔驰中国宣布计划在2025年内削减百家以上经销商，这标志着其自2012年以来持续13年的渠道扩张周期正式终结。数据显示，奔驰在华经销商数量从2012年的不足50家激增至2024年的700余家，同期销量从19.6万辆飙升至2023年的76.5万辆巅峰，但2024年销量骤降至71.4万辆，2025年一季度同比再跌10%至15.28万辆。此次调整旨在遏制经销商间的价格倾轧，并通过缩减网络规模降低运营成本，配套支持体系同步裁员15%（销售体系为重点）。
二、驱动因素分析：销量下滑与结构性矛盾的双重挤压
（一）销量滑坡与价格战恶性循环
1. 销量增长动能衰竭
2024年奔驰在华销量同比下滑7%，营收减少8.5%至231.39亿欧元，核心车型如C级、GLC等销量均出现两位数跌幅。销量下滑直接反映出产品竞争力不足：新能源车型EQE和EQE SUV月销量长期不足千辆，而问界M9、理想L9等国产高端车型持续抢占市场份额。
2. 渠道过剩引发价格崩跌
经销商数量激增导致区域竞争白热化，部分门店为争夺客源采取“以价换量”策略，例如奔驰C260L和GLC260L优惠幅度高达10万-14万元，同一车型在不同区域价差显著。这种无序竞争不仅侵蚀品牌溢价（奔驰折扣率已接近20%），还导致2024年净利润暴跌43%。
（二）新能源转型滞后与成本压力
1. 电动化战略受挫
奔驰纯电车型2024年销量同比下滑23%至18.51万辆，仅为宝马的43%。EQ系列“油改电”技术路线导致续航、智能化等指标落后于国产竞品（如EQE SUV续航609KM，而小米SU7超700KM），MB.OS系统开发滞后进一步拖累产品上市节奏。更讽刺的是，奔驰近期宣布暂停GLS、S级等高端车型的纯电项目，转而加大燃油车投入以维持利润。
2. 降本增效刻不容缓
为应对销量下滑，奔驰提出“Next Level Performance”计划，目标在2027年前节省50亿欧元成本，其中2025年需完成25亿欧元。除经销商网络精简外，全球范围内裁员约2万人（主要涉及燃油车部门）、德国工厂产能缩减10万辆等措施同步推进。
（三）行业变局与竞争生态重构
1. 豪华车市场格局生变
2024年自主品牌在40万-60万元及百万级市场份额从6.5%跃升至21%，问界、蔚来等品牌通过智能化和性价比持续挤压BBA空间。与此同时，豪华车新能源渗透率已达35%，但奔驰等传统品牌仍依赖燃油车（2024年燃油车营收占比超80%）。
2. 渠道模式迭代压力
中国汽车流通协会数据显示，2024年全国超4000家经销商退网，传统4S店模式面临电商、直营等新渠道冲击。奔驰此次调整试图从“规模扩张”转向“质效提升”，通过合并低效能网点（如三四线城市过剩门店）优化资源配置。
三、影响评估：短期阵痛与长期挑战并存
• 短期（1-2年）：
经销商网络收缩可能导致局部市场服务覆盖不足，部分区域价格竞争加剧。裁员与架构调整或引发员工动荡，2025年一季度净利润已同比下滑15%。但控价措施若有效落地，或缓解经销商盈利压力（2024年超40%经销商处于亏损状态）。
• 中期（3-5年）：
奔驰需在电动化与燃油车之间找到平衡。一方面，加速本土化研发（如MB.OS系统由中国团队主导）以提升产品竞争力；另一方面，借鉴奥迪与中国车企合作模式，弥补技术短板。若转型失败，其在华市场份额可能进一步被特斯拉、蔚来等品牌蚕食。
• 长期逻辑：
中国豪华车市场从“增量竞争”转向“存量博弈”，奔驰的渠道调整本质是对行业趋势的被动适应。其能否通过“质效提升”重塑品牌高端形象，取决于新能源产品力、智能化体验及经销商服务升级的协同效果。
四、行业启示：传统豪华品牌的生存悖论
奔驰的困境折射出BBA等传统豪华品牌的共同挑战：
1. 战略摇摆：既想维持燃油车利润，又需应对电动化转型，导致资源分散（如同时投入燃油车小改款与电动平台研发）。
2. 本土化不足：中国团队在决策中话语权较弱，MB.OS系统开发滞后即为典型案例。
3. 渠道惯性：过度依赖经销商网络，未能及时布局直营、数字化等新渠道模式。
未来，豪华车市场的竞争将更聚焦于“技术+服务”双轮驱动。奔驰若不能在2025-2027年窗口期内实现产品力与渠道效率的双重突破，其“百年豪华”的金字招牌或将进一步褪色。
总结：收缩只是开始，转型才是关键
奔驰此次经销商网络调整是应对销量下滑、成本压力与行业变局的必要举措，但远非破局之道。其核心矛盾在于：如何在燃油车利润与电动化未来之间找到平衡点，同时在智能化浪潮中重塑品牌竞争力。若仅停留在渠道“瘦身”而无产品“强身”，奔驰可能重蹈诺基亚“功能机王者”的覆辙——在新兴赛道中被彻底边缘化。
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