最近，“赛力斯五年向华为支付750亿元”的说法在网上反复被提起，刚好又碰上2026年1月问界第100万辆整车下线，这两件事叠在一起，引发了不少关于车企“是不是把命根子交出去”的讨论。但如果把这件事放到智能汽车产业的分工逻辑里来看，很多争议本身，其实是对行业运作方式的误解。
赛力斯这几年的变化轨迹，本身就提供了一个很直观的样本：从长期亏损到营收、利润同步增长，从边缘车企到高端市场站稳脚跟，这条路背后，本质是科技能力和制造能力协同之后产生的结果，也为行业展示了一种可以复制的合作路径。
在与华为合作之前，赛力斯在行业里的存在感并不高。2020年，其主力车型全年销量只有791辆，全年净亏损17.92亿元，无论是营收规模还是市场声量，都和主流新能源品牌存在明显差距，属于典型的尾部玩家。
合作之后，变化来得非常快。数据显示，2021年至2023年，赛力斯营收分别达到167亿元、341亿元和358.42亿元；2024年营收跃升至1451.8亿元，归母净利润59.5亿元；2025年前三季度，营收1105.34亿元，归母净利润53.12亿元，同比增长31.56%。
销量和品牌也在同步放大。2025年，问界全年交付42万辆，单车均价超过40万元；问界M9连续20个月位居50万元级豪华SUV销量第一，打破了传统豪华品牌长期占据的格局。到2026年1月，问界用46个月完成了第100万辆整车下线，刷新了跨界合作模式下的量产速度。
这已经不是简单的“卖得多了”，而是企业从生存压力中走出来，进入行业前列的跨级变化。财务表现和品牌价值同时兑现，是合作效果最直观的体现。
围绕“750亿元是不是白给华为”的说法，本身就偏离了正常的商业逻辑。这笔费用并不是单一支出，而是覆盖了零部件采购、技术授权、渠道服务、生态支持等一整套市场化交易内容，属于标准的供应链和服务结算，并不存在无偿输送利益的问题。
在合作中，华为提供的是全栈智能汽车解决方案、产品定义能力、销售渠道和品牌资源；赛力斯则集中精力在整车研发、生产制造、交付体系和供应链管理上，双方分工清晰。按照行业通行标准，单车约10%的技术和服务费用，对应的是鸿蒙座舱、ADS高阶智能驾驶、三电系统，以及覆盖全国的门店和用户运营体系，这在业内属于合理区间。
从投入产出来看，这笔钱为赛力斯换来的，是跳过长周期自研、快速切入高端市场、销量迅速放量这三重收益。相比之下，如果选择独立研发，需要数百亿元持续投入，还要花数年搭建渠道体系，并承受长期亏损试错的成本，整体效率和风险都要高得多。
因此，所谓“失去灵魂”的讨论，本质上是用非核心环节的投入，换取企业跨过生存门槛和长期增长空间的问题。
双方的关系也并未停留在简单的业务合作层面。2024年，赛力斯以115亿元收购华为引望智能10%股权，从客户关系升级为股东关系，锁定了智能驾驶技术的优先使用权，形成了业务协同与资本绑定并行的结构。
与此同时，赛力斯也在持续强化自身制造能力和供应链体系。基于合作中积累的技术和经验，对外输出三电技术，2025年相关技术授权收入已超过15亿元，逐步形成“合作赋能”和“自主造血”并行的模式。
在鸿蒙智行“五界”体系中，问界作为核心品牌，一方面获得生态资源支持，另一方面通过规模化交付反向推动技术优化，双方的关系从最初的单向支持，转向持续的双向价值创造，降低了短期合作带来的不确定性。
从行业角度看，智能汽车已经进入“软件主导、科技赋能、制造落地”的阶段。全栈自研只适合极少数体量和资源都足够大的企业，对大多数车企来说，更现实的路径是专业分工。
赛力斯的案例说明，合作并不等同于依附，而是资源配置的结果。科技公司负责算法、系统和智能化能力，制造企业深耕工艺、质量和交付，通过市场化合作降低试错成本，加快技术落地。当前争议的核心，在于把“自主研发”和“封闭发展”混为一谈，忽略了分工带来的整体效率提升。
对于整个行业而言，与其反复讨论“灵魂归属”，不如更清楚地划定各自的能力边界：制造企业守住制造和供应链，科技企业专注系统和算法，通过合作实现效率最大化，更符合产业运行规律。
从结果来看，750亿元的对价，换来的是百万辆规模、百亿级利润、高端品牌定位以及长期合作机制，这是一笔能够算清回报的商业交易，而不是被动让步。赛力斯与华为的合作，也并非偶然，而是智能汽车产业分工逐渐成熟的一个样本。
在技术迭代不断加速、竞争持续加剧的背景下，减少无效消耗、提高协同效率，用市场化方式换取生存和成长空间，正在成为越来越多企业的现实选择。
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