2025年，长城汽车的销售费用达到112.7亿元，同比激增43.9%，这意味着公司每卖出一辆车，就要花费8516元的销售费用，比2024年多了近2200元。同期，长城汽车全年销量132.4万辆，同比增长7.23%。销售费用增速是整体销量增速的6倍，这笔账怎么算都不对劲。
然而，在巨额投入的背后，一个更刺眼的数字浮出水面：被长城汽车寄予厚望、承载品牌高端化使命的魏牌，在2025年底拥有超过500家直营服务网点的情况下，全年销量10.2万辆。简单计算，平均每个网点月均销量只有约17辆。如果按照2025年中期的360家零售中心计算，单店月均销量约为24辆。这个数字，离魏建军曾提出的“单店月销40辆才能盈利”的门槛，相差甚远。
这多花的34亿销售费用，到底流向何方？为何巨额投入换来的，却是渠道效率的严重失灵？
长城汽车在2025年财报中解释，销售费用的激增主要源于两大主动投入：一是密集投放新车型，2025年推出了十余款全新及改款车型；二是加速构建直连用户的新零售体系，短期渠道建设投入较大。
但这笔巨额投入，在实践中却呈现出显著的效能失衡。
渠道建设之“重”是首要问题。魏牌从2024年底开始从长城汽车品牌公司分拆，与长城智选整合，并在2025年5月更名“魏牌新能源”，全面转向直营门店。直营模式的前期投入是惊人的：门店选址多在核心商圈、装修标准需体现豪华品牌调性、销售人员需要系统培训。然而，当投入大量资源建立起超过500家的直营网络后，魏牌面临的却是“网点数量与单店产能”严重不匹配的困境。
在2025年5月前，魏牌车型采取直营渠道与传统经销商渠道同步销售模式。全面转向纯直营后，经销商陆续退出，但直营销售的数据反而可能进一步下滑。这种“规模不经济”的现象，让每一家新开的直营门店都成为一个持续失血的伤口。
品牌宣传之“散”则是另一个症结。魏牌的传播思路被魏建军批评为“发散、调性失准、难以占领用户心智”，宣传物料“没有品味”，未能体现出BBA级别的豪华调性。这种传播上的失焦，直接导致了营销投入的极大浪费。
魏牌V9X作为品牌冲高的关键旗舰，预售价37.18万元起，直接对标理想L9、问界M9等热门车型。但魏建军在发布会上直言：“团队传播思路发散，什么都想表达，结果什么都说不清楚”。当一款车被定位为“AI豪华六座旗舰”，集成了全栈智能驾驶、第二代混动技术、豪华舒适配置等硬核优势时，传播团队却未能有效传递这些核心价值。
用户运营之“浅”同样值得深思。与新势力品牌通过数字化手段构建深度用户关系不同，魏牌的费用可能更多消耗在了传统的广宣和渠道硬件上。虽然公司宣称要“加速构建直连用户的新渠道模式”，但从终端效果看，这种“直连”似乎还停留在表面。
魏牌的产品讲解和试乘试驾作为直营模式下的两项核心业务，理论上应该被赋予更多价值。然而，在实际执行中，传统的惯性依然强大。当经销商失去议价权限后，销售顾问往往将“申请优惠”变成“送贴膜脚垫大礼包”，仍然试图用利益刺激客户，而鲜有尝试在客户体验上去打动客户。
宏观战略的偏差与压力，最终会以扭曲的方式传导至销售终端，暴露出体系内生动能不足的真相。
从冰冷的“单店月销17辆”这一数据，我们能够想象终端的现实场景：门店冷清、销售顾问焦虑、成交转化率低下。有报道显示，魏牌的销售人员面临着不合理的高强度销售压力，甚至出现了“数据造假”的情况。销售人员努力尝试完成KPI，但发现根本完不成，如果不加入同事们的“数据造假”队伍，甚至“根本下不了班”。
更值得玩味的是，有媒体记者在魏牌直营店探访时，即便明确表示没有购车意向，销售人员仍因背负销售压力，恳请留下联系方式，并说“月末会跟您打电话，就说已经购入（别家）车就行了”。这种“求留电话”的现象，恰恰是系统性问题在终端的典型症状。
总部目标压力的传导是不容忽视的一环。当高层设定了不切实际的销量指标，这些压力会层层下压至区域经理、门店店长、最终落到每一个销售顾问肩上。在单店月销17辆的现实面前，任何激进的销售目标都显得脱离实际。然而，体系内部往往缺乏灵活调整机制，导致压力只能通过变形的方式释放。
考核机制的扭曲加剧了问题的严重性。在传统汽车销售体系中，销售人员的考核往往更侧重于最终成交。但在数字化转型期，一些车企可能过度强调线索收集（留资）等中间指标，导致销售动作变形。“求留电话”的现象背后，很可能是销售人员为了完成线索收集考核而采取的策略——无论这些线索是否有真实购买意向，先收集到手再说。
产品与需求错位则是更深层的原因。魏牌的产品力、定价与所在商圈客群真实需求是否匹配？直营门店多布局在核心商圈，这些区域的客流量虽大，但真正的潜在购车用户比例如何？当产品定位与商圈客群出现错位时，即便有流量也难以实现有效转化。
更关键的是，直营优势的沦陷。理论上，直营模式应能提供统一、高品质的服务体验，并能直接获取用户反馈，形成闭环。但在巨大的销售压力下，体验可能让位于功利性推销，用户反馈渠道也可能被失真的数据所堵塞。当销售顾问的主要精力都放在“求留电话”而非真正理解用户需求时，直营模式的初心就已失守。
魏牌的困境，本质上是传统车企营销体系在新能源时代遭遇转型阵痛的缩影。问题的根源不仅在于“钱花错了地方”，更深层的是支撑花钱的“思维与体系”已经落后于时代。
新旧范式的对比鲜明地揭示了差距。传统车企的营销资源分配往往侧重于渠道覆盖和广告轰炸——重金投入经销商网络建设、大规模投放电视广告、赞助大型活动。而成功的新势力品牌，如理想、蔚来等，则将资源更多投向产品定义、数字化直联、用户生态建设。他们通过线上直播、社群运营、用户共创等方式，构建起与用户的深度连接。
对于长城汽车及魏牌而言，销售费用的“变”与“不变”需要重新思考。“不变”的是对品牌建设和销售转化的根本追求——任何车企都需要通过营销建立品牌认知、推动产品销售。但“必须变”的是实现路径：从层层分销到直接服务；从单向传播到双向互动；从费用消耗到资产（用户数据、品牌社群）积累。
魏牌当前的费用结构，似乎仍然停留在传统模式。巨额资金投向了实体门店建设和传统广告投放，但在数字化工具、用户数据运营、社群生态建设等“新营销”关键领域的投入却显得不足。这种结构性偏差，在新能源时代尤为致命。
对长城及魏牌的后续策略，需要一场从顶层设计到执行细节的彻底革命。在渠道模式上，是否应该调整纯直营策略？探索“直营+代理”或精选合作伙伴模式，或许能在控制力与成本之间找到更好的平衡。长城汽车最初期望在2025年末将魏牌直营门店扩张至1000家，但中期目标已下调至超600家，而到年底仍未完成这一目标。对于2026年，开店的指引已经调降至新开100家，同时优化、关闭低效的商超店。这种急刹车，本身就说明了问题的严重性。
在费用结构上，需要大幅提升产品定义、数字化工具和用户服务体验在营销总盘中的预算与权重。与其将大量资金投放在实体门店的租金和装修上，不如投资于用户数据平台建设、数字化营销工具开发、用户运营团队培养。
在组织能力上，需要重新思考“什么样的人能花好‘新营销’的钱”。魏牌九年更换八位CEO，平均每12个月就完成一次CEO更迭，最短任期仅四个月。这种频繁的人事变动，让品牌战略缺乏连续性，营销思路难以形成有效积累。魏建军曾坦言：“并不是我们辞退了人家，不让人家干了，是他们自己感觉到压力特别大。”但这种压力的根源，可能正是组织文化与新营销需求之间的深刻冲突。
“单店月销17辆”这个数字，如同一面镜子，照出了魏牌直营模式失灵的真相，也折射出传统车企在新能源时代面临的系统性挑战。这不仅仅是几张海报做得不够高级，或者一句广告语写得不够犀利的问题，而是从资金配置、渠道运营到品牌建设的全方位困境。
魏建军的愤怒，有着深刻的情感投射。魏牌是以他的姓氏“魏”来命名的，这在中国车企中极为罕见，意味着他将个人的声誉与品牌的成败彻底绑定。V9X这款车，更是被魏牌视为冲高破局的关键旗舰。当他看到倾注了如此多心血和期望的产品，可能因为“传播没做好”而折戟沉沙时，失望和焦虑可想而知。
然而，问题的核心或许比“营销无能”更加深刻。巨额的销售投入却换不来心智占有率，这既是花钱方式的落后——传统营销范式、费用结构已经不适应新时代的竞争；也是花钱的人亟待更新的挑战——组织理念、决策机制、人才能力都需要一场彻底的革命。
长城汽车2025年营收2228.24亿元，同比增长10.2%，单车收入提升至16.83万元，数据依然亮眼。但隐忧在于，公司的增长主力依然依赖哈弗、坦克等传统优势板块，在纯电和智能化的新赛道上，尚未建立起强大的第二增长曲线。当竞争对手都在疯狂迭代技术和商业模式时，任何内部的低效和自满，都是在为未来的失败埋下伏笔。
市场不会给任何人第二次机会，当用户都用脚投票离开时，再深刻的内部反思，也为时已晚。魏牌的单店月销17辆，是一个刺耳的警报，也是一面残酷的镜子。能否打赢这场“心智份额”的战争，取决于长城汽车自我革命的决心与速度。这不仅是魏牌的生死考验，更是所有传统车企在新能源时代必须回答的命题。
在你看来，传统车企要向新势力学习营销，最需要突破的瓶颈是什么？
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