执掌过 Model 3、Model Y 、Cybertruck 工厂的人，为什么 2025 年还要造车？
文丨李梓楠 司雯雯 龚方毅
编辑丨龚方毅
汽车工业的历史很大程度上是一部关于效率的历史。行业领导地位的更迭往往源于制造方式的更新。从福特的流水线、丰田的精益生产再到大众的模块化平台，领导者们把制造方式当作产品来设计。
特斯拉曾是这一进程的继任者，CEO 马斯克比先驱们更进一步，把工厂当作产品来打造 —— 做一个制造机器的机器。过去十多年，特斯拉工程团队在他的带领下不断追求更快的产线节拍，从引入一体化压铸技术到设计开箱工艺（Unboxed Assembly Process）组装新概念，一切创新都围绕着提高生产效率展开，不惜推翻常规。
但 2024 年特斯拉剧烈动荡，马斯克对比特世界和叙事更宏大的机器人事业，似乎比对汽车制造更感兴趣。特斯拉两个月内裁掉 1.4 万人，四位核心管理层之一的三电副总裁巴格里诺（Drew Baglino） 宣布离职。
硅谷科技媒体《The Information》当时援引特斯拉员工的评价说，马斯克已经对电动车失去兴趣。证据之一是他砍掉拟采用开箱工艺的 “Model 2” 项目。
这也是特斯拉前制造工程总监朱人杰口中的最大遗憾。
不过他也对我们解释，马斯克没有否定也没有放弃新车用到的模块化造车工艺。“老马可能觉得如果车要解决把人从 A 点送到 B 点的问题，Cybercab 、Robotaxi 就可以，基于这个前提，再做一台面向消费者的车意义不大…… 现在得州工厂还在探索（这项工艺）” 朱人杰今年 9 月在他位于上海的新办公室对我们说。
现在他是新造车公司山子有谦 CEO。
46 岁的朱人杰深度参与了上海工厂奇迹，是特斯拉制造体系的核心人物之一，2004 年哈工大毕业后，朱人杰在一汽-大众担任工程师，参与速腾、高尔夫等多个车型的量产，2019 年加入特斯拉，历任制造高级经理、制造总监、制造工程总监。数位特斯拉员工和猎头评价朱人杰是这个时代最好的汽车工厂厂长。
他对制造方法论似乎有着近乎理想主义的执念。在大众时期，他接受的是严密流程和标准化训练；在特斯拉，他领悟到更大胆的极限思维，“产品简单，工艺才能简单，效率才能极致”。
他不讳言在制造理念上是马斯克的信徒。2019 年马斯克视察上海产线时，朱人杰陪着他在还未完工的 Model 3 车身车间走了一圈。马斯克站在走走停停的流水线边上告诉工程师，汽车制造的效率极限是 5 秒下线一台车，流水线传送带运转的速度应该要比老奶奶走路更快一点，特斯拉最重要的产品不是车，而是制造汽车的方式。
特斯拉上海工厂总装车间。来源：特斯拉官方微博。
在成功把特斯拉上海工厂变成全球效率最高的整车厂之后，朱人杰被派往得州奥斯汀工厂，负责解决最棘手的 Cybertruck 量产，让它从概念真正落地。马斯克曾说特斯拉用 Cybertruck “挖了自己的坟墓”，朱人杰则负责把特斯拉从坟墓里挖出来。
所坚持的信念已无法延续，离开成为必然的选择。
去年 5 月，朱人杰在 LinkedIn 发文告别他在特斯拉五年的伟大冒险。告别声明中，他保持了积极的姿态：“……我们和许多有能力、有态度、有理想的同事及敢于打破藩篱、挑战极限的供应商伙伴一起，做到了很多以前想都不敢想的事情。我坚信我们给整车制造行业带来的变化会持续酝酿发酵，引发更加深远的变革。”
离开特斯拉后，朱人杰接触了多家传统车企和新势力车企，但觉得前者往往受困于现有的资产和组织惯性，后者则更习惯于在智能化大举投入，都无法支持他挑战制造效率的极限。
山子有谦恰好提供了一个空白的起点，让朱人杰有机会从零开始设计和建造一座理想中的汽车工厂，挑战未完成的效率革命。“我回国后所有机会中，山子是唯一可以继续实践这个想法的。我和董事长叶骥聊，我们的共同理念是做事从开始就要高效，他也认同要建一个高效的工厂。” 朱人杰说。
山子有谦是 A 股上市公司山子高科的全资子公司，山子高科主营业务包括整车、汽车零部件、半导体等，2024 年营收 49.7 亿元。董事长叶骥比朱人杰小 4 岁，有丰富的收并购经验，曾以此获得红星汽车的造车资质，对造车有完全不同于常人的理解。
他们的首款产品会是一个定价约 1 万美元的增程车，面向下沉市场的基础代步需求 —— 造型不冒犯，空间越级，有块屏幕，具备智能网联功能。如果制造系统足够简洁，产品定义足够清晰，定价足够克制，这条路线并非没有机会。
组建团队时，他寻找那些在专业领域足够资深，同时又有点反骨、不甘于现状的人。他希望创造一个氛围，鼓励每个人大声说出自己的观点，让自己的工作能够影响事情的进程。
创业后，他常在上海、浙江来回跑，但基本保持每早 6:30 游泳的习惯。他讲话随和但冷静，几乎对所有事的第一反应是理性分析原因——加入山子有谦一周年时，同事秘密筹划惊喜，彩带飘下时他感动但觉得 “客观上还没那么熟”。
但在与我们的对话中，朱人杰不只是一个纯粹的技术爱好者。他亲历了制造效率奇迹，也看到了隐藏在奇迹背后的另一面：尽管工厂自动化率越来越高，但仍有关键工序需要人工完成，而为了追赶产量目标，那些岗位上的工人常常付出超乎常人的努力。
在他为山子有谦规划的新工厂中，一个重要的目标是实现有温度的效率 —— 通过更先进的自动化设备、更合理的产线布局、更智能的排产系统，提高一线工作效率、同时降低劳动强度。
“人的天性不该在流水线上干活。” 朱人杰说。“我提高效率不是给一线员工压力，是推动自己把工艺设计得尽量简单、自动化率尽量高，减少工人犯错的几率。我的目标是 10 年后把总装工人也从生产线上解放出去。”
从朱人杰变成 CEO 朱人杰，他没有强烈的证明自己的欲望，只想继续挑战生产的效率极限 —— 那座山在那，他想知道最高处在哪 —— 这次，他想做领头的那个人。
以下是我们与朱人杰的对话，略经编辑：
汽车制造该挑战的东西都挑战过了
晚点：去年 5 月你在 LinkedIn 发文宣布离开特斯拉，回顾那段经历时你用到了冒险（adventure）这个词，现在回头看，这段冒险对你最深的触动是什么？
朱人杰：Adventure 这个词，中文翻成冒险也不是最准确。在特斯拉的 5 年，对我来说就是做一些没尝试过的事情，确实挺新鲜的。我在得州一年半，说长不长，但经历了很多和原来不太一样的事情。
我在特斯拉完成了 Model 3 、Model Y 和 Cybertruck 的量产任务，上海工厂 35 秒一台车的节拍也做出来了，汽车制造这块能挑战的东西基本都挑战过了。
朱人杰在去年 5 月 13 日宣布离开特斯拉，他在告别信中感谢了同事和供应商，称自己在特斯拉五年没有浪费任何一天时间。 来源：朱人杰 LinkedIn 主页。
晚点：离职的时候有什么遗憾？你讲起特斯拉对制造和工厂的理念时依旧很兴奋。
朱人杰：最大的遗憾是新车项目被砍掉了。去年 4 月我把 Cybertruck 的产量拉到每周 1000 台之后，本来要去做新项目的量产。但项目砍掉，很多可以尝试的汽车制造创新就没法做了。
晚点：砍掉下一代廉价车是外界对特斯拉很大的疑问，一些媒体将其解读为马斯克对造车失去兴趣，是这样吗？
朱人杰：马斯克没有否定也没有放弃新车用到的模块化造车工艺，现在得州工厂还在探索。他可能觉得如果车要解决把人从 A 点送到 B 点的问题，Cybercab 、Robotaxi 就可以，基于这个前提，再做一台面向消费者的车意义不大。
晚点：你第一次见到马斯克是什么时候？
朱人杰：2019 年五六月份，他来上海开了一次 All-hands（全员会）。当时上海工厂就七八十人，大家在刚硬化的地面上搭的临时板房里听他讲话。
在场 90% 的人都是他的崇拜者，看到偶像来了什么都想问，产品、工厂问完就问了其他各种各样的问题。有人问他，怎么看待氢燃料电池？他说他不看好氢燃料电池，认为这个路线不符合第一性原理，为什么要先电解水变成氢，氢气再搞进燃料电池。
2020 年 1 月马斯克在特斯拉中国举行 All-hands。来源：特斯拉官方微博。
晚点：你当时问了什么？
朱人杰：我没问，我是现场工作人员，维持秩序的。
早期加入特斯拉的都是马斯克的狂热信徒，（我）2019 年加入时也想不到特斯拉后面会这么好。
2014 年，特斯拉刚开始在中国卖车，我还在一汽-大众，当时很多同事就很关注特斯拉。后来听说特斯拉要在中国建厂，我在大众的七八个哥们喝酒的时候开玩笑说以后一起去特斯拉干电车。2019 年，我打一圈电话把他们都拉来特斯拉了。
晚点：你面试的时候特斯拉都问你什么？
朱人杰：Tom（朱晓彤）面我们那帮人都问了一个问题，信不信 8 个月能把上海工厂干起来。当时回答干不成的，基本都 pass 掉了。
晚点：你说信是为了通过面试，还是真的信？
朱人杰：你不光要说 “Yes”，还要说 “How”，要讲怎么做能在 8 个月内把工厂干起来。
晚点：你的 “how” 是什么？
朱人杰：是真的信！
原来体系里做项目的周期属实过长，有很多可以优化的空间。在回答 “How” 的时候就把项目计划掰开来揉碎了看什么能简化，什么能合并，除了关键路径上强先后关系的节点之外，其他什么还能同步开展，包括后来我们实践的、今天已经被大家广泛采用土建施工和工艺设备并行推进，当然这需要极强的项目管理能力以及对现场状况时刻动态的把控。
晚点：你看过《马斯克传》吗？
朱人杰：没有。
晚点：《马斯克传》里写，马斯克经常走到一个地方，问工程师这个地方为什么不更简单点。他这样问过你吗？
朱人杰：问过一些。2019 年我负责 Model 3 的车身车间，第一台 Model 3 白车身下线时他飞过来巡视产线，我和几个同事陪他从头走到尾。
他看到车身在传送带上走走停停，就问为什么这个地方要停下来，说以后流水线的速度就得和人走路一样，所有工艺应该在连续运动的过程中完成，不应该有任何的停顿。造车的最终目标应该是让产线节拍达到 5 秒一台车。他还说他看到玩具车模，联想到一体压铸的事情，以后要一下子把车壳压出来。那时候特斯拉已经在攻克 Model Y 的压铸。
还有个例子。我刚去奥斯汀时，遇到一次老马来工厂看产线设备安装进度。得州工厂四层楼，他一路在前面大谈要追求工厂每立方英尺的产出。走到 Cybertruck 的焊装车间，他看见厂房顶上工字梁，觉得很粗，问我们谁设计的这个，把负责人名字告诉他。
当时现场只有我们和负责制造工程的人，大家都不敢说话。老马的意思是这个工字梁负载要做到刚好极致，横截面可以再小一点。其实当时车间内还有其他管路没有装上去，工字梁周围空荡荡的，就显得它特别粗，整体完工后就真的还好。这些老马其实知道，但当时现场看到那些场景，还是一下就来劲了。
后来是工厂设计部门专门给他解释为什么这个横梁应该这么粗。他后来来看过好几次，也就没啥了。我在得州一年半，就这一次看他发大火。
晚点：跟这样的老板一起工作是什么感受？大家都说他是天才，是野心家。
朱人杰：天才是真的。野心家，野心是超出能力范围之外的才叫野心，他觉得他可以做到那些事，所以他挺实际。所有人在他身边都会很紧张，但他确实能给人启发。
晚点：你作为非常专业的工程师，怎么看待他有时候说的离谱的话？比如他说人形机器人市场规模是 100 亿台等，显然是在拍脑袋。
朱人杰：习惯就好，他会拍脑袋，但你知道他的方向是对的，具体细节下面的人来搞就好了。起码到现在，他拍的方向都还算对。
晚点：你当时怎么回答？
朱人杰：我跟他交流一下，顺着他说，“那要实现这个”。他每次来中国心情会比较好，所以会闲唠嗑。我们说要研究机器人的位置，怎么看把每个工艺点的时间加快，比如现在是 3.5 秒，看能不能搞到 2 秒。
他说要把工厂作为产品，要制造制造机器的机器（building the machine that builds the machine）。
接下来的四五年，他让整个工程团队一直提高生产节拍。后面提出的 unboxed 等概念，都是为了提高节拍。
晚点：马斯克经常这样，给一个很离谱的目标，时间又很少，但就是要求你做出来。
朱人杰：所以有一些人会因此离开。然后换一拨人接着干。
晚点：他一定得这样才能推动事情吗？
朱人杰：普通人只能看到这儿，他能看到普通人看不到的地方。当然，如果最后做出来的和他要求有偏差，他会自己修正，但确实，这样会牺牲了前面一些 “先驱”。我听前同事举过一些用这种方式最终做出结果的例子，但他在这个过程中也会迭代。比如一体压铸的生产节拍，老马自己先有个目标，你一开始做不到但能告诉他如何提升，有可能不会被开除；再进一步改进，接近他的目标、并证明这是当前极限，那也不会开除。
晚点：你是怎么适应这种文化的？
朱人杰：其实到制造端了压力就还好。
晚点：2022 年上海工厂四十多秒就能下线一台 Model Y，全年产量占特斯拉整体产量的 54%，马斯克如何评价你们的成就？
朱人杰：2022 年 6 月上海解封之后，Tom 去北美见老马。老马说看到过去几年上海工厂太好了，简直奇迹一样，疫情这么艰难的情况下还能干，觉得中国团队真牛逼。当时柏林工厂和得州工厂的 Model Y 爬产一直很费劲。
老马当时就让 Tom 去奥斯汀负责整个大制造和后面的销售。我一听就说我也要去。
晚点：在得州的那些经历会对你后面做决定产生什么影响吗？
朱人杰：影响应该挺大，至于有多大我现在还没结论。但起码今天的我和去得州之前的我，在面临当下环境时，想法是不一样的。得州的同事相对更开放，当地的氛围更接近创业状态。像那边的人爱喝酒，有时候我们遇上谁过生日、入职周年庆之类的，大家会一起喝点；关系特别好的，有时候也会在把一个重活儿、要活儿干完后，在办公室偷摸喝点庆祝一下 。
挑战极致效率，要把车卖进 1 万美元
晚点：你是山子有谦的 CEO，母公司山子高科实控人叶骥是董事长。你们如何分工？
朱人杰：简单来说，他负责整合外部资源，我集中精力专注把车造好和日常运营。
晚点：你宣布离开特斯拉的当天，是不是就有很多猎头找过来？
朱人杰：是挺多。有北美那边 Rivian、Lucid、老福特的，国内的宁德时代，小米、奇瑞等车企也都找过。
晚点：你为什么选择山子？它前身是一家房地产公司，后来才做汽车零部件。
朱人杰：其实这儿是唯一选择。只有在这里，我才有机会从头操盘，从产品、研发到制造。去任何一家成型公司，它能给我这样的机会吗？
产品简单，工艺才能简单，效率才能做到极致。我看过一家汽车工厂，白车身里有很多小的结构件，这和尽量少的零件、尽量少的工艺原则相悖，制造效率一定不是最优。但设计部门可能要平衡时间和成本。我问别的公司，能不能让我管供应链、制造、工程？对方没法承诺。但没有足够的管理 scope（权限）就无法挑战制造极限。
朱人杰近照。
晚点：据我们了解，朱晓彤（特斯拉全球高级副总裁）也给你在上海工厂留了位置，你为什么没回去？
朱人杰：离开特斯拉时，我想得很清楚。Tom 是很直接干脆的人，他问我要不要回上海工厂，看未来有没有新的项目做，给我一天时间考虑。我想想算了，不回去了，干一样的事情也不够刺激。
晚点：你什么时候有一定要牵头从 0 到 1 做事的想法？
朱人杰：离开特斯拉之后。之前在里面（特斯拉）还是集中在制造上。在大体系里你也许很重要了，但始终还是一颗螺丝钉。
晚点：你考虑过自己创业吗？权限更大。
朱人杰：想过，当时很多 VC 看中我身上的标签，特斯拉、Cybertruck、Rototic 之类的，和我聊过意向。但我很快就放弃了这个想法。我有擅长的事，也有能力欠缺，而在山子，我和叶骥互补。合适的组合比脑子一热创业做成事的可能性更高。
晚点：考虑过具身智能领域吗？
朱人杰：其实我最后有两个去向选择，一是来山子高科，二是去一家自动驾驶创业公司。我问 Tom，他建议我 “不要搞自动驾驶”，因为特斯拉 FSD 给行业定的门槛太高了，后来者无论硬件还是软件跟进的投入都是巨大的。
这其实已经给了答案。当然，他对山子高科不了解，我也只告诉他这里是造车的。我们肯定觉得造车最实在。
晚点：你的同事说，他们也被很多身边人劝不要来山子，怀疑这里不靠谱。
朱人杰：我决定来的时候，问前同事要不要一起干，他们也劝过我慎重考虑。我太太倒是很支持，我第一次和叶骥聊完，她就说你很可能要去。她比我还了解我。
我之前完全不认识叶骥。第一次见面是去年 5 月离职后，他上来就说要造 9999 元的车。刚听肯定觉得太扯了，一家没听说过的公司要造这么便宜的车，过去的专业和本能都告诉你这不可能。
但他背后的逻辑是做减法，把零件数量减到最少、工艺过程最简化，产品就要极度简化，成本随之大幅减少。这和马斯克的思路几乎相同，追求极致的效率。第二次聊是 7 月，我就决定来了。
晚点：你来山子高科一年，你们现在明确要造什么样的车了吗？
朱人杰：大空间、长续航、价格低。第一台车 V17 车长 4.5 米，定价 1 万美金以内，增程动力。
今天中国乘用车保有量约 3.6 亿台，还有大量的人只能开二手车或老头乐，他们难道不想要一台更大、能跑更远、更体面的车？我们从他们的需求去定义车，造型不用与众不同，普通、中庸、不冒犯；用增程器平衡电池成本和续航；确保空间，有块屏幕，具备智能网联功能。
其他就要做减法，自动泊车、氛围灯不要。我们讨论过是不是要有空调、手摇车窗行不行。我甚至想过不要面漆、直接电泳出厂，后来想想不太行。一次性运用太多新制造技术，时间不够，而且很多技术仍在探索。但这个方向我们认为是对的。
晚点：拿着 1 万美金预算买车的人能接受手摇车窗吗？比亚迪、吉利都有 6 万多块的车，它们也不是手摇。
朱人杰：汽车工业 100 多年，大多时候在做加法，加到后来已经不知道为什么要这样设计。我们尝试去做减法。这其实很难，成本、工程、制造过程都有很多限制，要花更多的工程资源去琢磨，做更多实验、仿真论证。比如扭力梁不是现成的，我们要看壁厚、开口管型、加强部件都要再设计。
在山子，我们同样认真思考过每个功能、每个零部件是否必要。当然最后会有空调，车窗也还是电动的。这是我们的第一台车，产品定义、配置还会做一些调整。成本是个大挑战，现在成本已经超过原本目标的 20% 了，但不是没希望，蹦一蹦能够着。
山子旗下的变速箱和电驱子公司邦奇动力也是我们杀进乘用车战场的底气之一，V17 这款车用的是我们自己的电驱动总成。
晚点：这个定价是怎么来的？
朱人杰：叶骥先拍了一个价格我们再干的。我们的想法是第一款车要足够差异化、足够有冲击力，这个价位对用户的吸引力足够强。
我们内部梳理，这几类用户会是我们的目标市场：花 5 万块钱买二手车的，买老头乐，买 7 万多块钱的车的。如果我们的车配置上和 7 万元的车接近，但更便宜，那就会有机会。
这不是最终的具体定价。售价不是完全工程的问题，涉及消费者心理。用户对这样的车的心理价位究竟在哪里，我们还没有找到这个点。如果过低，要牺牲利润，过高了车可能卖不出去。怎么接近这个点，是我们接下来需要认真想的。
1 万美元内也是一个对征信没有强要求的价格区间，用户甚至在支付 App 里分期买就行。
叶骥有个观点，汽车是今天除房产外唯一一个没有线上化的大品类，所以我们也正在和一家大型互联网平台企业洽谈，我们希望可以借助他们的能力发现更契合的潜在消费群体，了解他们要什么，从而提升购车体验。对方也有意推动汽车消费线上化。
晚点：拼成本控制，你们一家新公司比得过年销几百万辆车的大公司吗？
朱人杰：如果和大车企 PK，可能死无葬身之地。我们的原则是第一不烧钱造车，第二去大品牌势能以外的地方。
比如我们第一辆车价格会更低，这是差异。比如我们可能会和电商平台合作，比如用户可以在平台下单，在旗舰店体验，从地区中心仓提车，省掉线下门店成本。
晚点：造一台更便宜的车，是你在特斯拉未竟的梦想吗？
朱人杰：我要做的是继续贯彻 “工厂即产品”，追求极致效率。我从不讳言我是马斯克的 “信徒”。
坦白说，我们造 V17 不是要造一台最牛的车，纯技术上来说没什么挑战。它的成本、价格很极致，制造是核心竞争力，制造本身也是一种产品。如果这款车爆单了，一下订单 100 万，我最大的考验就是如何迅速复制工厂。
晚点：绝大多数中国车企对制造没有这么深的执念。g>
朱人杰：我回国后所有机会中，山子是唯一可以继续实践这个想法的。我和叶骥聊，我们的共同理念是做事从开始就要高效，他也认同要建一个高效的工厂。
晚点：是想证明自己可以不靠已有的、资源雄厚的体系做成事吗？
朱人杰：我只是想做事，没啥好证明的。就是那座山在那，我想知道最高处在哪，能不能更快，生产节拍从 60 秒到 35 秒，到底哪里是极限。
效率是行业根基，也是朱人杰的信条
晚点：说说你最初的选择，大学毕业后为什么加入汽车行业？
朱人杰：我第一志愿报的清华车辆工程，没进去然后调剂到了哈工大的材料加工工程，学的是焊接，和车关系也大。刚毕业去大众在焊装车间当工程师，算是本行。
晚点：你一直在最头部的汽车公司工作，当年一汽-大众在中国也是最好的选项之一。
朱人杰：比较幸运，刚毕业就能碰到最前沿的技术，打下很好的底子。要是去普通的地方，也没什么新技术，很容易就疲掉了。
当时大众集团一位技术副总力推各种新技术，一些放到今天看都不过时。比如 2005 年的大众速腾就已经用了激光熔焊、激光钎焊，车的前后盖用的都是无钉的冲铆。
后面经历很多事情后，我非常感谢这段经历。我师傅 2007 年 29 岁的时候就提了二级经理，他升上去后我接班做车间主管，那时候我上班两年半，就带 10 个工段管 2000 多人。
晚点：你刚毕业两年半就带这么多人？
朱人杰：那时候自动化率只有 30% 多，全靠堆人。工段按照工艺、管理幅度划分，比如车身上，底板、侧围、定位、补焊分别是一个工段，一个工段大概有 8-10 个班组、一个班组大概 10 -15 个人。
别的地方可以用各种各样的组织形式，可以是树状的，也可以扁平要么组团式，但生产工段某种程度上需要像军队一样，因为大家必须严格执行指令，有严格的考核产出，工厂内部其实也等级森严，像金字塔。
晚点：你当时才二十多岁，这些工人会服你吗？
朱人杰：管理这个事儿是无法复制的，人极其多变、没有模板。说是管，我觉得也可以理解为带着大家共同成长。你的团队总能出成绩打胜仗，成员总能晋升或者加薪，大家自然就能良好合作。
晚点：你有什么和工人沟通的小诀窍吗？
朱人杰：比如每天中午吃完饭坐在外面抽烟，这是个很好的沟通场合。开会不方便说透的东西，换个场合也许就能沟通了。那时候抽烟喝酒都学会了。
但最核心的还是要帮大家解决问题。
晚点：刚入行时走过什么弯路，捅过什么娄子？
朱人杰：因为技术变更，上下游沟通不到位，最后几百台车上总厂返修。我当时作为现场工程师，有责任和义务确保技术变更后每个人都得到同样的信息，然后执行。但当时工厂的信息系统不完善，指令有时靠口头有时是邮件，我当时得到了要执行技改的信息，但不知道哪天开始执行，本质是当时我对整个制造体系的认识不够。
大众是一个非常严密的系统，那段经历对我后面的工作影响很大。他们有一个很长的目录，针对制造的各个环节有详细规定，什么时候应该做什么事，以什么方式做，怎么检查、验证，如何持续验证。
这类错误是不断有人犯的，而这套机制就是防止像我这种小工程师犯错。
晚点：你当时发现自己犯错了是什么感受？
朱人杰：第一反应是想办法怎么尽快把车修掉，其他的再说。干生产的人第一反应就是用各种办法，不要影响当天的交付。
晚点：当时大众的工厂能做到多少秒下线一台车？
朱人杰：大众标准工厂是一分钟一台车。车身这块是 51 秒的节拍，85% 的设备开动率，确保每小时 60 台的输出。
晚点：十几年后特斯拉上海工厂生产 Model Y 的速度快了一倍。
朱人杰：上海工厂 Model Y 是 35 秒一台车，我们做到几乎极致，设备开动率 98% 。因为设备本身固有缺陷率，零件也会有质量缺陷分布，车的综合检查标准也会有一定的缺陷导致产量损失。但即使这样，35 秒到今天来看还是非常了不起的。
当然 Model Y 设计也比别的车简单很多，装配难度大幅下降。
晚点：你怎么看待上海工厂在当时创造的产能奇迹？
朱人杰：上海工厂吸纳了长三角最优秀的汽车人才，干不成才奇怪。中国汽车业过去二三十年培养的一大批工程技术人员和产业工人，上海工厂正好赶上了。团队当时氛围也好，都奔着一年内把 Model 3 干出来这个目标去。当然也有上海政府的支持，而且老马本身运气很好，每一步点都踩上了。
晚点：汽车工厂效率提升，在技术上是如何实现的？
朱人杰：今天制约汽车生产节拍的因素有两个。一是传输方式。我们当时去找所有的电机，研究新的流水线传输方式，甚至想过用磁悬浮运零件，测试的极限是十七八秒一台车。
还有一个是今天的自动化始终都没有攻克汽车总装。车窗、轮胎、电池包等一些大总成可以自动化，其他的大部分都是人在装。unboxed （拆箱式造车，将汽车车架打散，分块组装）是为了把组装打散、做小，模块化车的前端后端，以继续提升自动化率。
自动化率提升后，现在的生产方式还会有一些 idle time（闲置时间） ，节拍压缩得越极致，idle time 在整个循环中占的比重就会越大。
提升效率核心就是让设备停滞的时间减少，增值的动作占比越来越高。不光汽车，大部分东西的制造都是这样进步的。
晚点：这些是在原有的制造体系里不断挖细节去进步。那流程再造呢？比如用一体压铸去替换焊接这样的。
朱人杰：现在依然有新的尝试，比如像 Cybertruck 那样用不锈钢造车。后来发现用了不锈钢，就有机会省去整车制造四大工艺中的涂装环节。这样省去一个车间的投资、也减少工段让造车更快。而且涂装本身能耗高、排放大，不符合老马对可持续的理念。
在 Cybercab 上，特斯拉用塑料材料做车辆的外覆盖件。由于覆盖件的 A 面（外面）本身带颜色和光泽，不需要再涂装；里面对外观和色彩没要求，只需要防腐，那就做最基础的电泳和密封就行。这块技术还不成熟，但方向肯定是对的，我们山子团队现在也在做类似的探索，等塑料材料成熟就可以用在车上了。
晚点：媒体报道过 Cybertruck 早期产品的质量问题，比如外表面生锈、钢板之间的加工缝隙大等。你如何看待提升制造效率过程中这些会影响产品质量的选择？
朱人杰：Cybertruck 生锈那个其实有些误会。当时有用户在交付后反映说车表面有锈点。我们在显微镜下看了，不是板材生锈，是板材上附着东西看起来像锈点，其实可以处理掉。但也理解用户，那个东西是不太好看。
不锈钢造车是新的尝试，新的方式有问题我觉得是正常的，不能否定它再往前迈向一大步的重要意义。用不锈钢造车，涂装车间只需要做前处理、电泳和密封。单个车间的投资额能少三分之二，工期和质量问题也会少很多。可能实践后发现这确实不是什么特别好的选择，但起码积攒经验为后面转向用别的材料造车做了非常好的过渡。
晚点：但这个过程中交的学费会不会有点重？
朱人杰：总得有先驱吧？
晚点：当时很多人有一个假设，Cybertruck 这样的激进产品，在中国更容易大规模制造落地， 你觉得是这样吗？
朱人杰：一定程度上会加快落地。但是 Cybertruck 这样大胆的想法，一个前无古人后可能也再没有来者的东西，更可能在得州诞生。
晚点：你会在山子的工厂里用一体压铸吗？
朱人杰：我可能会选小一点的部件，比如纵梁、轮罩这样的部位去做一体压铸。大型的前后底板的压铸非常复杂，它给制造带来的难度太大了，最终也会影响成本效益。
晚点：但一体压铸可以把几十道焊接变成一次压铸成型，速度快很多。
朱人杰：那几十个零件都用很成熟的冲压工艺，点焊也很成熟。最终算术题变成一台压铸机和几十个焊接机械臂哪个便宜。一体压铸的模具打七八万套底板就废了，这也要钱。
而且压铸是一个高温高压工艺，对制造过程不友好，也有可能影响作业人员的安全。9000 吨压铸机，用这么大的压力把 700 度的铝熔液推到行腔里的时候，铝有可能飞出来，这东西一沾到水就会迅速爆炸。
我见过的一体压铸车间的工人，掏炉渣的工种，夏天四十度的天气还得穿石棉服防护，这活真的太辛苦了。
学做 CEO，招有 “反骨” 的人
晚点：你在国内和得州都管过生产现场，两个地方最大区别是什么？
朱人杰：几乎每家汽车厂都会做员工情绪或者满意度调查。在国内，上级安排下来，除非缺胳膊断腿或者生病，基本都会参加，参与率几乎都是 99% 。在得州做，先不考虑结果，参与度就很低，开始是 60%，动员动员能到 70%，顶天就是 75%，相当于四个人里面至少有一个不听话的。
这些不听话的人想法多，奇奇怪怪的点子就多。100 个点子里可能 99 个都是没啥意义扯淡的，剩下的那一个可能就发挥大作用，可能改变世界。
晚点：你对制造很有经验，也很有热情。但你现在是 CEO。从技术到管理，有什么不适应吗？
朱人杰：我们这帮人聚在一起，是要做一件事。不管是用技术手段还是管理手段，只要能解决问题就 OK 了。如果什么技术也不懂，就管不明白；只懂代码或者焊接，不会跟人打交道也不行。
从特斯拉之后，各行各业都在说第一性原理。其实它就是 “实事求是”，掌握了基础方法论后实事求是地看问题。我从职业生涯一开始就要和车、和人打交道。不过现在要接触很多新的领域，破产重组我就没弄过。
晚点：在特斯拉可能不需要和这么多人喝酒。
朱人杰：应酬也是和人打交道，逻辑是相通的。但破产重组、和互联网大厂合作对我是全新领域，不懂就赶紧问、赶紧学。
如果这些事情都是为了实现最终目标，那它就是结果的一部分，没有什么不适应，我也不会想是不是适应。
晚点：制造总监也许只需要考虑好制造，但 CEO 要统管全局。产品、研发、采购、供应链之间都可能打架。
朱人杰：我需要做的是，看这种分歧会让事情更有利还是更不利，我需要把它掰到什么方向去。分歧背后一定有原因，也就一定有解法。
晚点：听起来你是一个很理性的人。你有情绪暴躁的时候吗？
朱人杰：暴躁不解决问题。
晚点：马斯克对你做 CEO 有什么影响吗？你会像他那样先给一个无法实现的目标，然后再改吗？他以此突破了许多看似不可能的事。
朱人杰：不会。
朱人杰加入山子有谦一周年时，同事为其庆祝。图片正中、穿白色 T 恤举手致意者为朱人杰。
晚点：你会在山子有意营造特斯拉早期那样纯粹、直接的工作氛围吗？
朱人杰：创业早期都很类似，打天下的时候都这样。因为做正确事情的方式本质上是一样的。能保持多久是我们接下来面临的挑战。
晚点：你们现在约 50 人，规模是有没有 “大公司病” 的边界吗？
朱人杰：肯定有关，但不一定是线性相关。重要的是多交流、把话说透。我发现 20 个人开会还比较活跃，到 30 多人时大家就基本不说话了。那我们就小范围地聊、多唠几场。
我们会尽力防止效率变低，审批流程尽量控制在 2 层内，每次开会必定有结果，不会扯来扯去。
晚点：一些公司提高效率的方式是更强的监督，比如月报、周报、日报。
朱人杰：这要看管理的出发点，你是否相信大家都是正向积极的人？这无关好坏，是两种思路。一类是正向推进，想促进什么、推动什么，另一类是防止什么、避免什么。我知道大家肯定不全是正向积极的人，但我选择相信大家。
晚点：你觉得马斯克是前者还是后者？
朱人杰：他是另类。感觉他把人完全物化掉。我们和一台设备、一间厂房一样，在他眼中都是工具。这不是 negative（负面）评价，他就是这样的人。他确实关心人类前途命运，但可能没法关心每一个具体的人。
晚点：你睡过工厂吗？
朱人杰：待到很晚是有的，但没必要在工厂睡。别的工程师还在干活，你睡在那干嘛？需要同甘共苦的时候，就一起想办法分析问题，发挥不了作用就别在现场待着碍事了。马斯克在现场待着，有时候是镇宅的作用。
晚点：山子有谦目前这 50 多个人共同的特质是什么？
朱人杰：基本条件是在专业领域足够资深、能独当一面搞定事情。在此之上，个性上需要不甘于现状，有点 “反骨”。
我们这些人都对官僚主义深恶痛绝。这是效率折损的重大要素。重要岗位的人大多在职场 15 年以上，只要他想就可以应付那些规矩，但是他愿意吗？我们要找的是那些不愿意的人。不愿意抓着信息不放、不愿意以此彰显权力地位的人。
晚点：你怎么识别这些人？
朱人杰：一般会问他现有体系有哪些问题、是否想改变、如何改变。这很难假装。有人只是想按部就班找个工作，但这里的大多数人强烈地想做些事。
晚点：一个人也许来的时候很真诚，但在山子变了。你怎么识别他是不是出现了 “官僚主义”？
朱人杰：看他是否就事论事。我们的大产品经理有一天和下属拍桌子，吵得面红耳赤，晚上思考完之后发现自己说错了，第二天就去给同事道歉了。
晚点：如果要你写一封招聘启事，你希望找什么样的人？
朱人杰：如果对造车有兴趣，这里可以尽情施展。我想，很多人还是希望自己做的事、说的话能起作用，能改变一件事的运行轨迹，能是一个或大或小的关键角色。我们想创造这个氛围，鼓励每个人大声说出自己的观点，不只是当一颗小螺丝钉。
晚点：你当了 CEO 后，会更理解马斯克吗？比如他大裁员的决定，对公司来说这可能是经济效益最优的方式。你会变得像他一样吗？
朱人杰：发生就发生了，要接受生命中的不确定性。我会尽量避免我们走到那一步。
晚点：你最近一年做过最疯狂的事情是什么？
朱人杰：去年阿黛尔在慕尼黑演唱会最后一场，我提前一周临时决定去看。在我的日常里已经很不正常。
制造下一座 “超级工厂”
晚点：你希望用更好的设计、技术提高制造效率，这能做到极致成本。但一些中国公司会用更便宜的工人，压榨他们的时间，也能降低成本。
朱人杰：你用了 “压榨” 这两个字。
晚点：不合理，但现实存在。
朱人杰：不合理的事情会短期存在，但它不会、也不应该长期存在。
我刚工作时，工段长们大多 30 岁，在产线上奋斗 20 多年，为公司发展奉献巨大。等到四五十岁，没到退休年龄，但新一批年轻人上来了，公司一笔钱就买断工龄。这合理吗？公司飞速发展了，但代价是一代人的青春燃烧殆尽。这不可持续。
晚点：残酷的是年轻人源源不断。
朱人杰：你想，大多数产线按照每周大约运行近 140 小时，有的两班倒、有的三班倒。如果两班倒，相当于每班工作 10 个小时。在不到一分钟下线一台车的产线上，一个工人每天有 30 分钟休息、30 分钟吃饭，工作 10 小时，单班产量就是 600 台车左右。如果不轮岗，这意味着一个人要在产线上把一个动作重复成百上千次。这很反人性。
人的天性不该在流水线上干活。当你真的看到年轻人在车间里一待就是十几小时，下班后两眼无神，到班车倒头就睡。生活实在枯燥，你想象不到工人宿舍会发生多离谱的事情。
晚点：你几分钟前刚说，你追求极致的制造效率。生产节拍越快，不意味着人在单位时间重复动作的次数越多吗？
朱人杰：我提高效率不是给一线员工压力，是 push 自己把工艺设计得尽量简单、自动化率尽量高，减少工人犯错的几率。我的目标是 10 年后把总装工人也从生产线上解放出去。
晚点：那他们也许会失业。
朱人杰：当然有人觉得干活有钱挣就不错了，但我们会找到解法的。工业革命里也有人因为担心自己失业，要把纺织机砸掉。
晚点：你在汽车制造 20 年，现代流水线对人的效率的挖掘到极限了吗？还可以继续提升吗？
朱人杰：是有极限的。特斯拉上海工厂从 2020 年到 2024 年，5 年生产了 320 多万台车。就在那么个地方，一拨一拨的工程师的努力。这是制造业上从没有过的纪录。
工厂一般都会有 IE 部门（Industrial Engineer），会对人做一些基本假设，比如身高、行动速度、臂展范围、拿东西的重量，这些边界条件都是对极限的经验性总结和认知。一旦超过这个范围，就意味着可靠性降低。人越来越疲惫，后果可能是安全事故、质量问题。
特斯拉上海工厂生产节拍最高的产线是 35 秒造一台车。如果提到 30 秒，人就受不了了。今天再做制造业，我不想在人的效率这方面做更多事情了。我会致力于从产品构型、工艺过程和更高的自动化率上优化效率。
晚点：那你不应该去造机器人吗？能更快地解放人。
朱人杰：在计划中。工厂即产品，机器人是必要条件之一，我可能会开发更适用于造车场景的、有若干关节的半通用型机器人，比传统的六轴机器人更灵活，但也不是完全自由的通用型机器人。
晚点：你理想中的工厂产品不是一个更高、更快、更强的富士康，对吗？
朱人杰：我不一定做富士康，我可以给富士康做工厂。任何产品，我都可以迅速批量生产。
晚点：你理想中的工厂产品是什么样？在特斯拉上海工厂的基础上再进化？
朱人杰：我们曾经讨论，当时马斯克问 8 个月能否造出上海工厂，8 个月是极限吗？为什么不能是 7 个月？所谓 “极限” 在于厂房的钢结构、混凝土固化的物理极限，还是产线设计安装调试？
我希望工厂的设计建成速度能再次大幅提升。极致状态是，产品一旦定型，产线立刻定型，包括工装夹具、PLC（Programmable Logic Controller，可编程控制器）、机器人轨迹全都准备好，快速加工、准确安装、极少量时间调试，一次运行直接出合格车、直接 SOP。这是我心中的标准工厂。
晚点：这件事里最大的挑战是什么？
朱人杰：需要专用的 AI 模型。现在大多是通用模型，还做不到。比如焊装，几个零件放在一个夹具台上，零件有标准件、也有非标准件，一个零部件包括主定位孔、定位面等，夹具台有定位销、夹紧块、气缸、背板等，定位销要选多大、孔多大、销子要放在哪、怎么固定、什么路径。
现在这些活都是人做的。它们完全可以被替代，就是经验、训练、优化、迭代，生成最优解。不过训练素材有限，大模型公司自己做不了，需要车企、供应商、线体商一起做。
以往产线需要调试，机器人来走轨迹、做防撞区，今天可以用虚拟调试在仿真环境里做。下一步就是 AI 替代虚拟调试，完成后，从产品到产线几乎无缝生成。最后剩下的就是立钢结构、浇混凝土、安装机械件的时间。
晚点：这是你的终极目标吗？实现后，你想做什么？
朱人杰：退休，种地、开发农机，回归第一产业。
题图来源：山子有谦
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