保时捷CEO节衣缩食坐经济舱，却让中国车主为战略买单？

保时捷CEO节衣缩食坐经济舱，却让中国车主为战略买单？

保时捷中国的总裁潘励驰现在出差只坐经济舱，这事成了他对外展示公司“降本增效”决心的最佳注脚。

但他没说的是，和他一起“共克时艰”的，还有全国近一半的保时捷车主。因为保时捷正以惊人的速度，把中国的销售网点从150家砍到只剩80家。

这意味着什么？意味着你在二三线城市花上百万买的车，未来可能得开几百公里去做保养。

潘励驰管这叫“渠道优化”，追求“健康”而非“庞大”。翻译成人话就是：车卖不动了，店养不起了，得赶紧“瘦身”过冬。

2025年保时捷在华销量暴跌26%，几乎跌回十年前水平。可面对这份惨淡成绩单，潘励驰表现得异常“理性”：“这样的结果在我们预期之内。”

恕我直言，这种冷静背后透着一股德国式的傲慢。 他把销量下滑归咎于“客户需求变化”、“竞争加剧”和“宏观经济”。

唯独没提，保时捷自己那套在欧洲或许行得通、在中国早已过时的玩法，才是问题的核心。

当中国消费者对智能座舱的要求是“像手机一样好用”时，保时捷还在强调“方向盘必须永远在”。当本土品牌用18个月完成一次整车迭代时，保时捷研发个车机系统都要欢呼这是“中国速度”。

这种速度，在中国市场连别人的尾灯都看不见。

更讽刺的是“降本增效”的双标。高层出差坐经济舱成了宣传材料，可另一边，郑州、贵阳的保时捷中心说关就关，车主的合格证被扣，预付的保养套餐打了水漂。

潘励驰说这是投资方东安集团的“孤立事件”，正在“积极协调”。

但在我看来，这根本不是孤立事件，而是保时捷中国战略收缩必然爆出的雷。 当品牌决定大规模撤店时，首当其冲的就是最脆弱的经销商，以及他们手上最无辜的客户。

保时捷一边喊着“赢回中国”，一边用行动告诉中国消费者：我们的收缩战略比你们的服务便利更重要。

这种战略的核心，潘励驰总结为三个关键词：“调整、定力、价值”。

调整是事实，定力是姿态，而“价值”成了最苍白的遮羞布。因为当基础服务都难以保障时，谈论品牌价值和情感联结，就像在漏水的船上讨论装潢风格。

保时捷的确在加大对中国市场的投资，比如上海的研发中心。潘励驰兴奋地宣布，他们用18个月研发出了新一代信息娱乐系统，“对一家德国车企来说已经是非常快的速度了”。

可市场会给这种速度鼓掌吗？

当蔚来、理想们用更短的时间推出整车，当华为的智能驾驶系统每天都在进化，保时捷这18个月的“飞速”研发，更像是在弥补过去十年落下的功课。

潘励驰说这是一场“耐力赛”。没错，但问题在于，保时捷似乎还没搞清楚，自己参加的是一场什么样的比赛。

这不再是德国不限速高速上的性能对决，而是中国城市拥堵路况下的智能体验竞赛。比的不是谁的方向盘更纯粹，而是谁的车机更懂中文。

保时捷的“不妥协”听起来很硬气：“不参与价格战”、“保持品牌价值”。

但当仰望U8开始在百万级市场撕开缺口，当问界M9用科技重新定义豪华时，保时捷的“不妥协”更像是一种“不改变”的借口。

潘励驰说，成功的标准不是销量，而是“品牌力是否强健”、“消费者是否感到激动”。

那么请问潘总，当车主为了做个保养要跨省奔波时，他们会对保时捷感到“激动”吗？当新车主发现买到的是一辆连导航都不好用的“智能汽车”时，他们会觉得品牌力“强健”吗？

答案显而易见。

保时捷正在上演一场大型的认知失调：高层以为坐经济舱就能感动中国，战略以为收缩网点就能提升价值，产品以为坚持“驾驶乐趣”就能对抗智能浪潮。

要我说，保时捷现在最需要的不是“过冬手册”，而是一面镜子。 照照自己那套诞生于施瓦本、辉煌于上世纪的成功学，在2026年的中国还剩下几分感召力。

那些被关闭的门店墙上，还挂着保时捷辉煌历史的照片。从Boxster到卡宴，每一次危机都靠一款新车化解。

但这次，危机不是某一款产品的问题，而是整个价值体系在中国市场的坍塌。

潘励驰的“耐力赛”比喻很形象，但保时捷可能没意识到：在这场比赛中，中国品牌不是在和它赛跑，而是在改写比赛规则。

当规则变了，再强的耐力，也跑错了方向。

所以，你觉得保时捷还能“赢回中国”吗？是靠更纯粹的驾驶乐趣，还是靠终于能听懂中文的智能车机？

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