2026年年初，理想汽车因“第二产品线负责人离职”的消息，再次成为行业关注的焦点。这一事件，实际上是其组织架构新一轮调整的开端。业内普遍认为，理想正从过去多产品线独立运营的方式，转向集中化的协同管理。这背后，映射的是一次从“流程驱动”到“产品驱动”的深度转型——从模仿华为的IPD体系，到借鉴丰田的CE模式，理想正在重新定位自己的发展路径。
时间回到2022年，理想凭借理想ONE和L9完成了“从零到一”的突破，单月交付量一举超过1.1万辆，其中L9的首月销量贡献超过八成。然而，单一车型的成功也带来了新挑战：如何将成功复制到更多产品上？于是，源于华为的IPD（集成产品开发）体系进入了理想的管理视野。这套体系以“流程为核心，对事负责”为原则，通过矩阵式组织架构和关键决策评审点，将研发、立项、上市等环节标准化，降低了个人决策带来的不确定性。
理想在2022年底正式启动矩阵化改革，增加商业、供应、流程、组织、财经五大部门，形成七大核心流程体系。2023年，进一步用强调“结果承诺”的PBC绩效模式替代OKR，让IPD流程全面落地。在这套制度下，产品开发全链条被清晰拆分，设有多个决策节点，不仅提升了效率，也确保风险可控。事实证明，这一模式在当时非常奏效，2023年底月销攀升至5.03万辆，2024年底更达到5.85万辆的历史高点。
为了支撑更大的规模，理想在2024年4月建立三大产品线：高端车型线（MEGA、L9）、主力市场线（L8、L7、i8）以及入门级市场线（L6、i6）。然而，这种精细化分工在2025年遭遇瓶颈——两款纯电新车i8与i6上市后，月销量滞留在3-4万辆区间，增长动力明显不足。深层原因在于，三大产品线所覆盖的细分市场仅占整体的约30%，内部资源分散、决策链冗长，职能重叠问题显现，反而削弱了竞争力。
此时，理想开始关注汽车行业的标杆——丰田。丰田的CE（总工程师）体系与华为的IPD模式截然不同，核心是“以产品为核心，以人为本”。每款新车均由一位资深工程师全程把控，从概念设计到生产销售，始终围绕用户需求开展。这种集中的产品责任制度，造就了皇冠、卡罗拉等全球爆款车型，其本质在于集中资源，深耕单一产品，而非将精力分散到众多细分市场。
理想当前的调整，正是向这种模式靠拢：整合三大产品线，减少内部竞争与协调障碍，建立单一产品全流程负责人的制度，将决策链短化，产品聚焦于真实的用户痛点。这不是对华为IPD的否定，而是阶段性战略的变化——早期IPD帮助理想实现了标准化的规模复制，如今市场竞争更激烈、产品同质化更严重，丰田的CE逻辑则更适合在有限市场中打造差异化产品，赢得用户心智。
从OKR到IPD再到CE，理想的管理模式迭代，其实也是中国新势力车企探索过程的缩影：先用互联网式目标管理塑造团队文化，再借助科技企业的流程体系实现可复制的增长，最终回归汽车行业的产品主义。华为模式带来了流程和规范，丰田模式则强调聚焦和深耕，这两者结合，可能形成理想独有的“产品+流程”双驱动模式。
与丰田不同的是，理想会保留IPD的风险控制和决策节点优势，同时引入更强的产品统筹和用户导向。这种模式的一个天然优势，是创始人李想本身就有强烈的产品经理背景，早期的L9就是典型的“产品驱动”成功案例。因此，这次调整更像是一次“回归初心”，让产品再次成为企业发展的核心引擎。
2026年的新能源市场竞争已经进入深水区：问界依托智驾技术强势增长，比亚迪加速技术下放，小米等新入局者迅速扩张。在这样的环境下，理想的组织转型既是一次总结，也是一次战略布局。从“追求规模”到“追求质量”，从“流程优先”到“产品优先”，既需要顶层设计的果断，也需要执行层面的扎实落地。
最终，这次转型能否奏效，取决于理想是否真正把用户需求放在第一位，是否能够减少内部摩擦，把所有资源集中到打造爆款上；是否能让每款车都具有明确的定位和不可替代的价值；以及在保持流程规范的同时，保留快速应变的灵活性。
你认为，理想汽车此番从华为IPD向丰田CE转型的战略，能帮助它摆脱增长停滞的困境吗？这种“聚焦产品核心”的做法，是否可能成为新能源车企竞争的新方向？
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