当德国大众集团通过MEB、PPE平台整合旗下品牌资源，Stellantis集团将14个品牌拧成一股绳时，散装的日系车企们是否也该考虑组建自己的“抗中联盟”？这个问题在2025年底至2026年初的汽车圈反复回荡，而本田与日产那场短暂而戏剧性的合并谈判，恰如一道微光，照亮了日本汽车工业在巨大压力下“抱团取暖”心态的试探信号。
2024年底，本田与日产签署谅解备忘录，宣布启动合并谈判，计划通过共同出资成立控股公司，将日产的合作伙伴三菱汽车也拉入整合行动。按照最初的设想，一旦整合成功，三家车企合计销量将达到800万辆水平，有望晋升为全球第三大汽车集团。然而，仅仅50天后，这场曾被视作“日本汽车业自救”的整合计划便宣告夭折。
如今，网络再度传闻本田日产或重启合并谈判。这究竟是一厢情愿的幻想，还是绝境求生的必然选择？面对集体失速，昔日的竞争对手们是否真的走到了必须通过合并或深度联合以求生的十字路口？更关键的是，这种“抱团”又能解决多少根本问题？
2025财年，日本七大车企营业利润合计少了大约1.5万亿日元，净利润整体下滑接近三成。本田同期净利润下滑37%，日产更是直接录得2219亿日元净亏损，马自达和三菱也没能扛住，先后进入赤字状态。
市场的寒意在中国市场尤为刺骨。根据最新数据，日系三强丰田、本田、日产2025年在中国市场份额合计不足9%。本田2025年在华终端汽车销量为64.53万辆，同比下降24.28%，在华销量连续5年下滑，较2020年的高点跌去约60%。日产中国连续7年销量下滑，2025年累计销量约65.3万辆，同比下降6.26%，较2018年156.4万辆的高点跌去近60%。丰田虽在2025年以178万辆销量实现0.225%的微增，成为日系三强中首个在中国市场重回正增长的品牌，但仍未回到巅峰水平。
电动化转型的迟滞是症结所在。2025年国内新能源汽车渗透率已达53.1%，纯电、插混车型成为市场消费主力，而日系车企的新能源布局，始终与这个主流节奏存在偏差。本田在华推出了e:NP系列、P7、S7等多款纯电车型，但市场反馈惨淡，2025年销量最高的广汽本田P7全年仅售3873辆，多款车型月销不足百辆，且部分车型被质疑为“油改电”。日产虽凭借N7纯电轿车实现4.5万辆销量，成为新增长点，但品牌仍过度依赖燃油车轩逸——2025年轩逸销量32万辆，占日产乘用车销量超50%。
在供应链与成本压力方面，原材料价格上涨、供应链重塑带来的挑战持续加剧。一位丰田一级供应商高管透露：“内燃机相关部件占我们营收70%，电动化意味着要亲手拆掉饭碗。”这种利益捆绑导致日本车企在平台开发上步履维艰。
竞争格局的巨变更具颠覆性。2025年底，日经新闻曾披露过一组业内高度的数据预测：中国车企全年全球交付量大约达到2700万辆，日本车企合计约2500万辆。这个变化不只是排名变化，更意味着全球汽车产业的主导力量正在发生新一轮切换。
在全球汽车产业的电动化转型中，集团化作战已成为主流范式。欧洲模式与韩国模式分别展示了不同路径下的协同优势。
大众集团通过MEB、PPE平台构建起全新生态，实现了从ID.3、ID.4到奥迪Q4 e-tron等多品牌车型的快速布局。这种平台化战略不仅有效分摊了研发成本，更实现了规模化采购与技术共享。MEB平台作为模块化平台，其特点是可以适用于轿车、SUV、货车等多个细分市场，大大加速了电动化产品的推出速度。
Stellantis集团的成立则试图在下一赛场谋得新出路，将14个品牌整合成一个能够抵御风险、共享资源的强大实体。尽管其2024年第三季度销量数据走低，财务数据大幅萎缩，计划在德国关闭至少三家工厂、裁员近万人，但这一调整本身反映了其试图通过内部重组来削减成本、应对挑战的决心。
韩国现代起亚集团的表现更为抢眼。从大力推进车型布局，到成立纯电品牌IONIQ（艾尼氪），再到发布纯电车型专属平台E-GMP，现代集团在调转技术路线后的举动频频。E-GMP平台作为Electric-Global Modular Platform的缩写，由包括电池、电机和电力电气系统在内的机构组成，可以通过可扩展的轴距开发从小型到大型的各种类型车辆。
现代集团宣称，2025年计划推出44款电动化车型，其中纯电汽车共23款，涵盖了11款纯电专用车型。其野心是纯电汽车年销100万辆，跃升为全球电动汽车领军企业。
这些模式的核心在于“整合资源、分摊风险、加速决策”。反观日系车企，虽然在精益生产、混动技术上有深厚积累，但在需要快速迭代、重资产投入的电动智能时代，“单打独斗”可能导致资源分散、反应迟缓、难以形成合力。
如果日本主要车企真的能搁置争议，一个可能的合作形式是在最烧钱的固态电池、下一代电子电气架构、自动驾驶软件等领域建立共同研发基金或技术共享池。这种技术共享与研发同盟能够避免重复投资，集中力量攻克关键技术瓶颈。
平台共用与供应链整合是另一条路径。共同开发一两个核心电动平台，或联合采购关键电池、芯片等部件，以量换价，降低成本。日产Ariya虽搭载了90kWh大电池，但沿用燃油车平台的改造方案使其整备质量高达2.3吨，能耗表现不及国产同级车型。而比亚迪e平台3.0通过电机、电控、电池的高度集成，成功将系统效率提升至89%。
更深层次的资本合并与业务重组则面临更多挑战。从交叉持股、成立合资公司到完全合并，本田日产此前的谈判已暴露出深层障碍。2024年12月，本田与日产签署谅解备忘录时，原本的计划是组建一个平等的联合控股集团，结果没过多久，本田就要求日产以子公司身份并入，不是兄弟，是下属。
这种架构之争背后，真正的火药桶是技术。本田明确要求日产放弃自家的e-Power混动系统，全面切换成本田的技术路线。e-Power是日产花了将近二十年心血磨出来的东西，累计卖出超过150万辆，是日产在电动化转型里唯一拿得出手的技术资产。让日产交出这个，跟让人家交出祖传手艺没什么区别。
强烈的独立文化与历史心结是根本性障碍。日产作为拥有悠久历史和全球影响力的品牌，其“子公司化”意味着企业人格的消亡，这在日本企业文化中是难以接受的重创。日产管理层不能接受企业控制权被本田夺走，背后不只是商业利益的较量，更是技术路线主导权和企业主体性的争夺。
利益协调同样棘手。如何平衡不同体量（本田市值约430亿美元，是日产的5倍左右）、不同技术路线（本田激进电动化，日产依赖e-Power混动）企业间的利益与话语权，需要极高的政治智慧。
反垄断审查与民族情绪也是现实考量。大规模合并可能面临的国内外反垄断挑战，以及日本国内对“国家象征”企业合并可能存在的复杂民意，都可能成为不可逾越的高墙。
即便“抱团取暖”能够实现，其局限性也显而易见。合并或联盟主要解决的是“规模与成本”问题，但日系车企面临的更是“思维、速度与创新机制”的挑战。
传统的垂直决策体系能否适应软件定义汽车时代的快速迭代需求？一位本田工程师曾坦言：“我们的软件开发流程需要经过日本总部七道审批，等系统上线时，市场需求早已发生变化。”这种冗长的决策机制，使得日系品牌的车机系统往往被用户吐槽为“PPT水平”，卡顿、死机、应用匮乏是常态。
在用户思维与生态构建方面，当中国消费者把汽车当成“智能移动终端”时，日本车企的封闭系统与中国品牌的互联网基因形成鲜明对比。某日系品牌车机系统仍在使用2016年的瑞萨芯片，处理能力仅为高通8155的1/8。这种硬件迭代的迟缓，暴露出日本制造业更深层的文化困境。
人才结构转型同样迫切。如何吸引和留住软件、AI、用户体验等新领域的关键人才？当中国车企将智能座舱、自动驾驶作为核心竞争力时，日系车仍停留在“车机=收音机+导航”的思维。更有日本调研显示，70%的日本工程师认为“现有技术已足够满足用户需求”，这种故步自封的心态，恰是其衰落的心理根源。
一位曾在多家日系车企任职的工程师透露：“日本车企数十年来建立起的精益生产体系和品质管控流程，在燃油车时代是核心竞争力，但在电动化时代却成为负担。电池、电机、电控系统的开发逻辑与传统内燃机完全不同，而习惯了‘渐进式创新’的日本工程师们，面对需要颠覆性突破的电动化转型，常常陷入思维僵局。”
因此，联合或许是“止血”或“增强体力”的必要手段，但真正的“自救”更需要每一家企业从文化、组织到技术路线的深层变革。联合与内改必须同步进行，缺一不可。
本田日产合并传闻，恰如一面镜子，折射出日本汽车工业在电动化浪潮中的集体焦虑与挣扎。这场谈判的起落，揭示的不仅是两家企业的利益博弈，更是整个日系阵营在历史十字路口的选择困境。
组建“日系汽车联盟”在理论上确实能够提升资源效率、抵御外部冲击。通过规模效应分摊电动化转型的巨额成本，通过技术共享加速关键领域突破，通过供应链整合增强议价能力——这些优势在理论上都存在。2024年底启动谈判时，外界给出的解读基本都是“绝境求生”四个字。
然而现实的多重高墙依然耸立。文化上，根深蒂固的品牌骄傲与独立运营传统；技术上，不同路线之间的难以调和；资本上，悬殊的实力对比导致的权力失衡；历史上，日产-雷诺-三菱联盟的复杂纠葛与教训——这些障碍在短期内难以逾越。
更本质的问题是，即便联盟能够成立，其成功与否不仅取决于合作形式，更取决于能否借此催化出面向未来的彻底革新。如果只是将旧体制、旧思维、旧模式简单地捆绑在一起，最终可能只是延缓了衰落的进程，而非迎来新生。
日本汽车产业直接关联的就业人数超过550万人，占日本总劳动力的近10%。这五百多万人构成了从上游钢铁、橡胶、电子元件，中游整车制造，下游销售、物流、金融保险的完整生态链。在这场转型中，他们既是包袱，也是希望。
如果日本主要车企真的能搁置争议，组成一个技术、平台、采购深度协同的联盟，共同应对中国品牌及其他全球对手，你觉得胜算有多大？
全部评论 （0）