据内部人士透露，王传福近期频繁会见核心供应商，并强硬要求各事业部梳理外部供应链。那个坚持了二十多年的“垂直整合”战略，似乎正迎来最大规模的自我革命。
要知道，垂直整合模式曾被视为比亚迪超越特斯拉、登顶全球新能源销冠的核心武器。有报道称，比亚迪核心零部件自研自产比例高达90%，通过这种“从矿到车”的闭环模式，电池包成本比行业低30%，整车BOM成本低25%。2025年，比亚迪连续4年稳居全球新能源汽车销量榜首，纯电车型销量225.67万辆，首次超越特斯拉成为全球最大电动汽车销售商。
然而，伴随“王传福发飙”传闻的扩散，市场开始质疑：这条曾经的“护城河”，是否正在变成束缚未来的“枷锁”？在智能化竞争白热化、全球化布局深化的大背景下，比亚迪的重资产垂直整合模式，究竟面临哪些不可回避的挑战？转型又将驶向何方？
综合近期关于比亚迪供应链战略调整、王传福内部讲话要求的各类报道，这家巨头的转型信号已相当清晰。
内部的压力正在累积。虽然垂直整合让比亚迪在规模化阶段展现出压倒性成本优势，但随着规模红利见顶，问题开始浮出水面。内部供应链的隐性成本——那庞大管理体系带来的协调成本、组织复杂度导致的管理成本，在追求极致效率的智能化时代，正变得越来越沉重。
技术迭代的速度是另一个挑战。在智能座舱、自动驾驶等前沿领域，完全内部研发可能跟不上行业最前沿的迭代节奏。有报道提到，比亚迪在方程豹品牌的部分车型上尝试引入华为ADS作为补充，这被解读为对其自研智能驾驶系统“天神之眼”迭代速度的担忧。
全球化运营的需求更为迫切。比亚迪在泰国、匈牙利、巴西等地建厂，完全复制国内供应链体系不现实且不经济。有内部人士透露，王传福要求所有事业部按照业务线摸查外部供应链资源，做一个对比总结。这种迫切性源于海外市场本地化生产的现实需求——在当地，需要引入当地优质供应商来提升效率和响应速度。
外部的环境同样严峻。市场竞争正在加剧，竞争对手通过专业化分工在特定环节实现快速突破。特斯拉专注于掌握最具价值的知识产权，如自动驾驶算法、电池配方，而将低附加值的制造环节尽可能外包。这种“轻资产硅谷模式”在软件定义汽车时代，可能展现出更高的创新效率。
资本市场的预期也在变化。轻资产、高毛利的技术公司更受青睐，重资产模式估值承压。2025年，比亚迪营收首次突破8000亿元，但净利润却出现回落至326.19亿元，而同期研发投入高达634亿元，超过净利润近一倍。这种高强度投入虽然支撑了技术创新，但也让市场开始关注其盈利能力。
供应链安全与韧性的悖论或许是最深层的考量。“全自己做”在极端情况下反而可能成为风险点，适度外部合作可增强抗风险能力。有分析认为，垂直整合模式的战略目标是通过极致的规模与成本优势，占领市场份额，将技术红利转化为价格壁垒，但这也可能导致创新活力受限。
要理解比亚迪的转型压力，必须将其模式与特斯拉为代表的路径进行对比。
比亚迪的垂直整合模式，优势在于成本控制力极强、供应链稳定、技术协同效应明显。通过从锂矿开采、关键零部件制造到整车生产的全链条控制，比亚迪建立了全球汽车行业罕见的深度垂直整合体系。数据显示，这种模式能让其电池包成本比行业平均低30%，整车物料成本低出25%。
但这种模式也有潜在矛盾与代价。它可能抑制部分细分领域的极致创新——当所有环节都在内部完成时，可能缺乏外部竞争带来的创新压力。资本投入巨大是其显著特征，仅2025年研发投入就达634亿元，超过同期净利润近一倍。组织复杂度高的背后是超过12.76万名研发人员的庞大团队，这带来了巨大的管理挑战。
更关键的是，这种模式可能面临“创新者窘境”风险——当新技术范式出现时，过于依赖既有技术路径的内部创新体系，可能难以快速适应变革。
特斯拉选择的是另一条路：核心自研+全球外包。这种模式的优势在于聚焦核心（三电、自动驾驶、软件），整合全球最优资源，创新迭代快，资产相对较轻。特斯拉商业模式的核心是通过掌握最具价值的知识产权，比如自动驾驶算法、电池配方、品牌形象，把低附加值的制造环节尽可能外包。
但这种模式也有潜在风险。供应链依赖性强，面临断供或价格波动风险，对供应商管理能力要求极高。特斯拉有156家一级供应商构建的紧密网络，虽然这带来了效率，但也意味着更高的外部依赖。
两种模式的核心矛盾点，本质上是效率与创新的平衡、控制力与开放性的取舍、短期成本与长期技术领先的博弈。有分析认为，在电动车市场迅速普及、竞争核心从“品牌跟软件”转向“成本跟供应链”的转变中，比亚迪的垂直整合模式展现出了压倒性的成本优势。但当前市场正在向智能化、生态化演进，竞争逻辑可能再次转变。
面对内外压力，比亚迪的转型方向已经初现轮廓。
“开放”的可能环节正在明确。在智能化上层应用与生态方面，比亚迪可能采取更开放的态度。有报道显示，比亚迪开始考虑在部分车型上引入外部智能驾驶系统作为补充。在非核心硬件与标准件领域，如部分车载电子、内饰件、通用芯片，可能逐步引入外部供应商。而在海外市场本地化供应链方面，为提升效率和响应速度，必然需要引入当地优质供应商。
但有些壁垒“必须死守”。电池技术，尤其是刀片电池，是比亚迪最根本的差异化与成本优势来源。2026年3月初，比亚迪发布了第二代刀片电池及闪充技术，意在用堪比燃油车加油的补能效率，重塑纯电车型竞争力。电驱系统与平台化架构，关乎整车性能与制造效率，这也是比亚迪的核心竞争力。半导体（IGBT、SiC），关乎供应链安全与未来电控系统竞争力，比亚迪自研IGBT芯片占据国内产能20%，MCU芯片自给率达到91%，这将是其坚守的阵地。
转型带来的影响需要审慎评估。对成本优势的影响可能是两面的：短期可能因采购价高于内部结算价而承压，但长期看若能引入更优技术或激发内部竞争，可能优化全链条成本。对反应速度的影响同样复杂——在开放环节，可能借助专业伙伴加速迭代；但在核心环节，需要保持甚至加强自主决策与开发效率。
最深刻的挑战可能来自组织与文化。从“大而全”到“有所为有所不为”，需要巨大的组织变革与文化适应。王传福曾表示：“在产业成熟期，专业化分工效率更高；但到了技术突进期，零部件企业未必能同步跟紧整车厂的技术迭代速度。”这句话几乎可以当作比亚迪垂直整合模式的“说明书”，但现在，这家公司正在重新定义这句话的边界。
有报道提到，比亚迪内部智囊团分析认为垂直整合红利已见顶，包括电动车在内，比亚迪在产品、价格、技术上面有被竞争对手全面超越的风险，必须做出改变。这种认知的转变，是推动战略转型的最深层动力。
比亚迪的垂直整合模式是其成功的基石，但任何模式都有其时代适用性。当前传闻反映的调整，并非对模式的否定，而是对其边界与内涵的重新定义，是一场从“什么都自己做”到“什么该交给别人做”的战略摇摆。
这场潜在的转型，不仅关乎比亚迪自身，也为所有中国制造企业提供了一个思考范本：在追求规模与可控性的同时，如何保持组织的敏捷性与开放性，以应对技术范式快速变迁的挑战。王传福曾表示，比亚迪的奋斗目标是要打造基业长青的百年老店。要实现这个目标，不仅需要技术创新带来的增长，更需要组织模式和战略思维的持续进化。
当比亚迪从“追赶者”变成“领跑者”，它所依赖的这套重资产、全链条的“垂直整合”模式，正在接受新时代的考验。这最终考验的是企业家的战略智慧和组织的进化能力。
这场从‘什么都自己做’到‘什么该交给别人做’的战略摇摆，正在比亚迪内部悄然发生。你认为，这会削弱它的核心竞争力，还是打开新的增长空间？
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