理想汽车这波组织架构调整，真是比车尾灯设计还复杂。11月11日，李想亲自管起了人力资源，成立了新的人力资源部门，还把它并进了产品与战略群组。这个事，我觉得得从理想最近一两年的发展节奏说起，不少圈内人都在偷偷议论，骨子里是想解决从十年一大变到年年小改的那个转折点。
我刚微信里跟一个圈内朋友闲聊，问他感觉这改动大不大。他说：别小看‘组织部’和‘人力资源’合二为一，这背后其实是想把人和项目更紧密绑在一起，减少信息割裂。这话有点道理，但我看完公告第一反应是——李想这是在亲自抓人，权力收紧明显，尤其是人事这块。这种现场把控力，不少老车企一听肯定觉得是高高在上的创业气场，毕竟人力资源通常是被忽略的忍耐区，CEO自己管人事，不是常态。
人力资源前负责人袁春峰走了，新负责人杨海山直接向李想汇报。这内部的人换得快，有点像以前供应链断货时，各车厂的采购经理紧张更替，压力锅似的。李文智也离开了，据说他华为18年的人力资源经验本来是想带个硬核流程来，却没想开花结果。李想还特意澄清他不是CFO，而是CFO办公室负责人，靠近流程和变革，看脸色办事的那种。感觉理想这边对岗位分工的定义还挺细致，也反映出他们在摸索团队的边界。
我突然想起半年前跟理想的一个工程师聊天，说他们当时在推IPD流程（集成产品开发），就是想用华为式的标准打磨产品开发，结果这事被拖了很久才见到成效。没细想过，IPD流程在造车这个行业里，实际操作难度比想象中要大个不少。用生活比喻就是，你家装修时，设计师、施工队、材料商联合搞一套精准施工时间表，好让装修不延误，但开工迟到两天，某个管线出问题，整个节点就乱套了。
再说销售端，理想今年动作明显。3月份销售和服务群组大调整，邹良军带队，零售侧推战区制，结果6月底又改组，智能汽车群组成立了，由马东辉统领，这算是将研发和销售服务进一步整合。这种变化说明理想没完全找到最佳的打法，每次调整都带着实验性质，我看不少一线销售觉得麻烦加剧，客户经理那天跟我吐槽：这调整太频繁，真心挺累的，底层不稳定，客户反馈也容易被切割失真。
有趣的是，8月开始，五大战区变成了单一的销售部，还新设了销售运营和市场营销部门。这个动作其实透露出理想想细化管理链条，但细化到一定程度也容易导致执行复杂化。对比同价位小鹏和蔚来，理想销售组织的频繁变动，给他们带来的实际影响不好说。10月理想交付31767辆，小鹏42013，蔚来40397，差距实实在在。是不是说理想的频繁行政杠杆调整影响了一线战斗力？我倒觉得也挺可能的。
刚才翻了下笔记，一位理想内部供应链老员工曾跟我说过，在车企供应链里，管理流程就像打游戏里的副本，地上掉的道具你得分配给不同角色，很考验团队协调。我觉得理想这轮组织调整，某种意义上就是在试图重新配置这套装备，让管理和研发资源都在正确的位置上发挥最大效益。
不过我得承认，前面我说李想亲自管人事权力收紧有点大，说得偏激了点——毕竟理想现在的业务复杂度暴增，特别是智能汽车业务，战略跟执行之间的协调必须无缝，否则竞争太激烈，一点点漏洞都可能掉链子。李想亲自盯着人力资源，也可能是想快速堵上这些漏网之鱼，保证接下来这波扩张不打折。
这里有个细节有趣，李想去年就提过要用矩阵式组织管理提升效率，具体怎么用，外面不太懂，但通过这些变动，大家感觉理想在从单体机变成多核处理器的阶段——资源不能再按老方法分配了。结果呢，短期可能过渡阵痛挺大，甚至让线下销售和售后朋友圈里有人嘀咕是不是一味追求所谓‘科学管理’了吗？
顺便猜测一下（体感与样本少）：这波改动还和理想想冲击更高端车型、海外市场有关。高端车系和海外市场需要更复杂的人员协作，传统架构天然受限，所以不得不频繁试错。毕竟，不同市场买家心理和销售惯不一样，管理模式得跟着变。有没有可能理想正尝试一个软硬兼施的策略：硬的资源分配+软的人情管理？这影子还没完全显形，等着看。
小跑题一下，我这儿想起上周修车厂师傅说的话，挺有意思：他说，现在车坏了不是坏件多，是车里面的传感器和软件一激活，那个故障码就多得吓死人，整车修起来可复杂了好多。这侧面说明，理想组织架构里研发和售后也得越来越紧密，否则卖出去的东西修不住。
回来想问问你，换你是理想汽车的员工，面对频繁变动，是觉得这事说明李想太操心，还是咱们真的正站在从跑步到冲刺的风口？这些变化，给你第一感觉到底是麻烦多还是机遇多？
最后我在想，既然理想在不断调组织和流程，背后的细节一定是行业里外人很难触及的。比如人力资源部门与产品组合并后，实际怎样影响了产品设计节奏？有没有可能这一步另藏着绝招？（这段先按下不表）
先说这么多，大家怎么看？
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