我先跟你说个现场的事儿。长春有个奥迪Q5产线的工人，连着几个月能上班的天数都是个位数。他跟电厂说，4月上了6天，5月上了3天，7月排了7天，到了8月“都得放一个月假”。他每月到手工资大约2000元。他还算了下产线节奏：Q5一个月卖大约6000辆，平均一天能生产400辆，单班差不多14天能把一个月的活儿干完。厂里两班人，摊下来每班就上7天左右。他说，大众的生产线更闲。
同时，大众在别处也在折腾。集团CEO奥博穆曾提到，过去几年，大众和奥迪在中国合计削减了100万辆产能。德国方面有报道说，奥博穆计划未来几年裁员最多10万人，并关闭四家德国工厂。这个消息一出，职工委员会立刻强烈反对。
财报把问题暴露得更直白。大众集团公布的数据显示，2025年集团营业利润是89亿欧元，同比下滑54%，创近十年新低；税后净利润从2024年的124亿欧元降到69亿欧元，下跌44%。这是大幅度的利润收缩，不是小幅波动。
回头看这家公司过去的动作，你会发现它并非没动作。早在2016年前后，大众就大幅押注电动化，立志在2025年前成为全球最大的电动汽车制造商，把一些燃油车厂改成电动车厂，还投入了大笔钱：超过350亿欧元投在MEB纯电平台，大约200亿欧元投到软件子公司CARIAD上。可十年过去，局面反倒更尴尬。在中国，它推进得太慢；在全球，它的步子又迈得太大。更关键的是，它既提速不上去，减速也停不下来——问题很多是自己造成的。
这个“自己”的一部分，源于大众独特的治理和组织结构。保时捷和皮耶希家族控制的保时捷股份公司持有大众31.9%股份并掌握53.3%投票权，下萨克森州代表政府和工人持有11.8%股权和20%投票权。《大众汽车法》赋予下萨克森州实质性的一票否决权，监事会里代表工人的10名成员可以否决影响工厂的重大计划。这套体系在燃油车时代保护了工厂和就业，但在需要快速调整产能和组织结构的今天，也成了改革的障碍。哥伦比亚大学法学院的研究就指出，大众大规模扩张满足了家族的野心和政府的就业目标，但牺牲了盈利和小股东利益。连“柴油门”丑闻之后，管理层依然拿奖金的事，也被拿来说明内部监管出了问题。
电动化本质上要重写产能与就业结构。电动车零部件少了约40%，自动化又减少了用工需求。每次触及工厂或岗位调整，都会触发漫长激烈的谈判。2024年大众曾宣布要关停三家德国工厂，引发约10万名员工罢工，最后厂关停计划被搁置，双方谈妥到2030年通过自愿离职和提前退休温和裁员3.5万。但现在面对更大规模的裁员目标，地方政府和工会都表态强硬，不会轻易妥协。更重要的是，单靠裁员和关厂降成本，没办法解决产品本身竞争力的问题。
产品竞争力的问题，很大程度上落在了CARIAD身上。CARIAD一开始的目标是做出一套集团统一的车载软件平台，把大众、奥迪、保时捷的相关人员和项目都聚到一起，短时间内员工扩展到数千人。可实际运作里，子品牌思维没有消失。奥迪人做奥迪的架构，保时捷人按保时捷的流程去做，大众人又做自己的系统。有人吐槽，“我每周要开17次进度会议”。结果是重复开发，同一个功能被开发了六次。品牌之间还组建平行团队，有时公开对抗，甚至有品牌向媒体泄露负面消息——有报道说保时捷在独立开发自己的平台，只因为不愿接受奥迪的技术。
更糟的是，CARIAD表面是软件公司，实际上并没做出多少核心软件。它沿用了外部服务商模式，成了昂贵的中间商，软件由一级供应商提供，CARIAD审查后再交给各品牌。2022年，CARIAD投入15亿欧元与博世合作开发辅助驾驶和自动驾驶软件，但内部评估认为合作研发的技术竞争力不足、效果未达预期，大众决定终止该合作，改为从新的合作伙伴直接采购相关软硬件。烧掉了大量钱之后，智能化工作又回到起点。这说明问题不是没钱，而是内部无序和低效，把推进的力道分散掉了。
在中国，这种内部消耗更成为短板。一个大众供应商告诉电厂，大众内部沟通不顺畅，工程团队不愿意直接和工厂团队对接，而是让一级供应商在中间反复传话。这种状况在安徽大众和南北大众都有出现。供应商说，宝马和戴姆勒不会这样做。在燃油车时代，这类问题还可以被成熟平台和稳定供应链弥补，但中国新能源市场的节奏变快了。数据显示，今年1到5月中国上市新车有550款，日均上新超过3款。多数新能源车型一年就更新换代，有的只有9个月周期，而传统西方车企的车型更新周期通常长达五年。节奏上的错配直接削弱了大众电动车在中国的竞争力。
举几个产品上的例子就能看出来。ID.3的续航是451公里，同价位的比亚迪秦PLUS是510公里。智能驾驶方面，中国厂商早把城市NOA下放到十万元级车型，而大众的全球首款搭载城市NOA的轿车ID. ERA 5S到位得比较晚。ID.4在欧洲上市后前两个月卖了12101辆，是欧洲热销的电动车之一；但在中国，上市后前两个月累计销量不到3000辆。这样的对比表明，大众在中国面对的不是个别车型的问题，而是过去那套产品节奏和市场理解方式失灵了。
更令人担忧的是，大众的燃油车基本盘也在走下坡路。2025年大众在中国交付约269.38万辆，同比下降8%，市场份额降到10.9%，被比亚迪拉开，并首次被吉利超越。到了2026年一季度情况更糟，交付仅54.87万辆，同比暴跌14.8%。中国市场是大众全球最大的单一市场，约贡献30%的全球销量。过去十年里，大众在中国的利润下滑超过80%，这对集团冲击很大。
大众也在做本土化努力。从投资小鹏、组建大众安徽，到与小鹏联合开发两款专属中国市场的大众品牌电动车，都在试图实现“在中国，为中国”。其中国队伍得到了更多自主权，还与地平线、Momenta、华为等达成合作。但这些动作目前还没转化为显著销量。大众安徽推出的“金标大众”在6月交付量虽同比翻倍，但只有2423台。该公司从2023到2025年三年累计亏损已超过100亿元。换句话说，追赶在进行中，但还没看到市场回报到位。
现在大众面临一个两难：往前冲，短期内无法快速追上中国市场；往后退，收缩产能又受制于复杂的治理和强硬的劳工反对。产能削减只能作为应对转型挫折的结果，解决不了根本问题。如果不做深层次的组织和产品调整，这个两难会长期存在。
一件即将发生的事值得关注。7月9日格林尼治时间12:30（北京时间20:30），沃尔夫斯堡的大众总部将召开监事会会议，审议一套改革方案，里面包括在欧洲大规模裁员、永久关停部分整车生产基地、精简臃肿的集团管理层，并把乘用车与零部件业务拆分为独立盈利单元（部分目的是分散股权）。这次会议的决定，可能会对大众未来走向有直接影响。
