谁都没想到，一个从深圳仓库里起步的电池小作坊，能长成年销460万辆、市值破万亿的全球新能源龙头；更没想到，在这家巨头企业的薪酬榜上，老板娘的名字，会稳稳地压在老板的上面。
2024年的比亚迪年报摊开，白纸黑字的数字，让不少人反复确认了两遍——执行副总裁李柯，税前报酬1489.70万元，董事长兼总裁王传福，765.50万元，不到她的一半。
这在中国民营企业，特别是比亚迪这种体量的行业巨头里，是个近乎“反常规”的薪酬结构。老板不如老板娘拿得多，而且是稳定、公开、持续多年的薪酬差，背后到底藏着怎样的企业治理逻辑，又是什么样特殊的搭档模式，能把这家企业从零推到全球纯电冠军的位置？
翻开比亚迪的财报，这种薪酬格局其实早有痕迹。2023年，薪酬过千万的高管就有四位——副总裁罗红斌1406万元、副总裁李柯1326万元、副总裁何志奇1045万元、副总裁何龙1019万元。王传福的薪酬只有661万元，连高管榜前三都没进。
到了2024年，李柯的薪酬进一步涨到1489.70万元，成为当年比亚迪薪酬最高的高管，而同期的罗红斌、何志奇、何龙，薪酬分别为1240.00万元、1189.60万元、996.60万元，都在千万级别，而王传福依然保持相对“低调”的765.50万元。
这不是一年偶然，而是一个持续多年的薪酬体系设计。在这个体系里，创始人王传福没有选择拿最高的薪酬，反而把薪酬空间留给了包括妻子李柯在内的核心业务负责人。这种安排，在民营企业里并不多见，尤其是在夫妻共同经营的企业中。
李柯在比亚迪的职责，清晰而核心——她负责海外事业部，是比亚迪全球化布局的关键推手。2024年，比亚迪海外销量达到43.3万辆，同比增长71.8%，这个数字背后，是从德国到英国，从法国到西班牙，每一个市场的落地和渗透，是她带着团队一年跑遍全球换来的业绩。
比亚迪的高管薪酬，从来不是看谁的职位最高，而是看谁的贡献最硬、业绩最实。
李柯的高薪，首先建立在一连串拿得出手的战绩上。2025年，比亚迪全年新能源汽车总销量460.2万辆，其中纯电车型销量约225.7万辆，首次超过特斯拉，拿下全球纯电销量冠军。同一年，海外销量首次突破100万辆大关。
细看欧洲市场，2025年1-11月，比亚迪在欧洲累计销量达159,869辆，同比增长276%。这个增速在欧洲市场前所未有——同期，大众汽车的销量增速仅为4.6%，特斯拉则出现28%的下滑。如果按全年算，2025年比亚迪在欧洲累计销量达到187,657辆，同比2024年的50,912辆增长268.6%，是所有汽车品牌里增速最快的。
英国市场的表现更具说服力——2024年前四个月，比亚迪在英国的销量只有1611辆，到2025年同期，这个数字飙升至近1.2万辆，增长超过7倍。德国消费者试驾后直言，比亚迪车型的技术、速度和驾驶体验让人惊喜；咨询公司Horváth的调查显示，2024年欧洲杯后，比亚迪在欧洲的品牌认可度从10%飙升至36%，成为年度进步最大的中国品牌。
这些数字不是凭空而来。李柯带领团队，在欧洲建立了完善的销售网络，德国经销商数量计划从26家增至120家，欧洲整体网络计划扩大一倍至三倍。她在匈牙利推动电动汽车工厂投产，通过“本地制造”规避欧盟对中国电动车征收的高额关税。2025年，宋PLUS DM-i海外版以1100公里综合续航成为爆款，以72667辆的销量登顶欧洲插混车型销冠，一年实现超10倍增长。
她不是简单地把车卖到海外，而是建立了一套从品牌建设、渠道网络到本地化生产的完整体系。在巴西，她推动工厂从破土动工到投产只用了15个月，站在工厂首车下线的台上，说出那句“这是比亚迪的里程碑，也是拉丁美洲可持续交通的新起点”。
业绩背后，是几乎不间断的飞行、谈判、渠道建设和本地化调整。2024年，她将自己持有的50万股比亚迪A股无偿捐赠给比亚迪慈善基金会，指定用于北京大学深圳医院的血液疾病公益项目，按当时市值算，价值约1.6亿元。这个捐赠数额让她登上胡润慈善榜第33名。
在比亚迪的薪酬体系里，李柯的高薪，更多反映的是她所负责业务的成长性和贡献度。相比王传福更多聚焦战略规划和技术路线，李柯承担的是更具体、更市场化的业绩指标。这种薪酬安排，既是对她个人能力和贡献的认可，也体现了比亚迪“业绩导向”的薪酬文化——谁带着业务冲在最前面，谁拿最高的回报。
1996年，李柯做了一个在外人看来近乎疯狂的决定——从月薪2万的外资广告公司，跳槽到王传福刚起步的比亚迪，月薪3000元。那时的比亚迪，办公室是一套两室一厅的民房，王传福占一间，财务占一间，员工挤在客厅几张破桌子旁办公。
王传福带着技术团队在车间里死磕技术，从电池材料配方到整车电控系统，他专注“能不能造出来”的问题，用“锅底式”控制法把镍镉电池成本压到同行的60%。他的技术基因为企业构筑了难以复制的核心竞争力，使比亚迪在新能源赛道上一骑绝尘。
李柯则从最基础的销售体系搭起，把原本东一榔头西一棒子的业务团队，拉到一张网里。她英语流利，又懂销售逻辑，一眼看出比亚迪最大的短板不是产品，而是“不会卖”。她带着2名员工、3万美元启动资金开拓欧洲市场，白天发传单、讲技术参数，晚上蹲在青年旅社改报价单，三个月跑遍8个国家展会，磨坏两双皮鞋。
当诺基亚采购主管来深圳考察时，工厂还在郊区仓库，对方踩着泥地看完生产线，最终签了500万颗电池订单。那一单不是普通订单，是比亚迪第一次真正意义上的“出海敲门砖”，也是李柯在公司内部彻底立住的“战功簿”。
这种分工不是偶然，而是从一开始就定下的路径。王传福对技术的专注近乎偏执，靠着他在中国北京有色金属研究总院积累的技术底子，比亚迪两年后实现锂电池量产，2000年起营收连年翻番。他是那个把实验室里的专利一个个变成生产线能跑的产品的技术灵魂。
李柯则在市场开拓上精准发力。王传福刚画出新能源汽车草图，她就带着样车去欧洲参加车展，跟经销商讲“电池续航比同级车多100公里”，拿下首批订单。国内市场她盯着政策风向，2008年国家推新能源补贴，她连夜调整销售策略，把比亚迪电动车送进出租车和网约车市场，让技术研发的成果快速变成实实在在的销量。
这种“技术+市场”的双轨并行，成为比亚迪早期快速崛起的关键。一个人守住技术的根，另一个人推开世界的门；一个专注“造出来”，一个负责“卖出去”。在战略层面，王传福的技术前瞻性与李柯的市场敏锐度完美结合，确保产品研发紧贴需求，战略决策更全面。在执行层面，内部生产制造与外部市场开拓的高效衔接，加速了从技术到商品、从国内到全球的转化流程。
信任和沟通的隐性优势，在这种夫妻搭档模式中尤为明显。夫妻间的深度信任降低了内部沟通与代理成本，决策执行可能更高效、坚定。当其他企业还在为跨部门协调而烦恼时，他们之间的决策链路可能是最短、最直接的。
从1996年到现在，比亚迪从一家深圳的电池小厂，成长为全球新能源龙头，这种“男主内（技术生产）、女主外（市场全球）”的分工，在不同阶段都创造了“1+1>2”的效应，成为比亚迪跨越式发展的重要助推力。
任何模式都有两面性，夫妻共同执掌巨头企业也不例外。当“王传福-李柯模式”的光环背后，需要正视的是公司治理、决策机制以及长远发展方面可能存在的风险与挑战。
公司治理与决策透明度，是第一个需要审视的维度。夫妻共同执掌一家市值破万亿的上市公司，如何界定清晰的决策权责边界，避免“家庭决策”替代“公司治理”，是一个现实问题。《上市公司治理准则》自2026年1月1日起施行，强调上市公司治理应当健全、有效、透明，强化内部和外部的监督制衡，保障股东的合法权利并确保其得到公平对待。
夫妻持股的家族企业中，容易出现个人财产和公司财产混同的问题，这会带来法律风险。需要建立规范的财务制度，确保公司有独立的银行账户，所有公司收支都通过该账户进行，夫妻个人的收支与公司分开。定期对公司财务进行审计，确保公司财务状况透明、合规。
潜在的利益冲突与传承难题，是另一个需要面对的挑战。夫妻共同持股企业的管理工作由夫妻二人一起承担，婚姻状况的好坏和企业能否健康成长高度相关。有研究表明，创始人婚变会导致企业经营业绩变差、成长前景堪忧。当夫妻双方利益冲突并无法达成一致意见的情况下，公司可能就无法运营。
“离婚战争”引发的控制权博弈，在中国商业史上并不少见。当当网两位创始人李国庆和俞渝的“互撕”，将夫妻共同创业者走向“互撕”的局面演绎到了极点，也给后来者敲响了警钟。若婚姻关系发生变动，公司的股权和经营会受到很大影响，必须按照法律和公司章程的规定处理股权，注意保护公司其他股东和债权人的合法权益。
对个人与企业的绑定风险，同样不容忽视。这种高度依赖特定夫妻组合的模式，一旦夫妻任何一方的健康、理念分歧，或者个人状态发生变动，都可能给企业带来巨大不确定性。夫妻二人在一起做决策的时候都不想被责怪，因此，夫妻一起做出的决策一般比单独决策更稳健，但如果一方长期处于主导地位，另一方的制衡作用可能减弱。
在董事会监督职能方面，夫妻共同执掌的企业，如何确保中小股东权益得到充分保护，也是一个需要持续关注的问题。根据新公司法规定，允许中小股东集中票力争取董事/监事席位，打破大股东垄断，保障股东可以查阅公司会计账簿、会计凭证以及全资子公司的相关材料。
传承问题同样值得深思。这种“技术+市场”的黄金组合，高度依赖王传福和李柯这对特定搭档的默契与能力。未来，无论是二代接班，还是职业经理人团队接手，如何延续这种协同效应，实现平稳过渡，都将是巨大挑战。
回过头看，“王传福-李柯模式”在比亚迪特定发展阶段的独特价值，已经通过460万辆的年销量、全球纯电冠军的宝座、超过100万辆的海外销量，给出了最硬核的答案。这种“技术+市场”的黄金组合，用近30年的时间，把一个深圳的电池小厂，推到了全球新能源龙头的舞台中央。
他们不是谁依附谁的附属品，而是一个守住技术的根，一个推开世界的门，两个人并肩站在最前头。王传福让工厂灯火通明，李柯让品牌走出国门；他把“能不能造出来”的问题扛住，她把“能不能卖出去”的难题啃下。
但随着企业规模日益庞大、公众化程度不断提高，这种模式面临的公司治理现代化、决策规范化及可持续性挑战也随之增大。从深圳的两室一厅，到全球119个国家和地区的业务覆盖，比亚迪早已不是当年的“草台班子”，而是承载着无数投资者期待、员工生计、产业链配套的行业巨头。
有人认为，夫妻共同经营一家巨头企业，利大于弊，因为深度信任带来的高效协同，是任何职业经理人团队都难以复制的；也有人认为，弊大于利，因为潜在的公司治理风险、决策透明度问题，以及对特定个人组合的过度依赖，都可能成为企业的“阿喀琉斯之踵”。
如果你是投资者，会特别关注或担心这种治理结构吗？你看重其高效协同带来的爆发式增长，还是更忧虑其潜在的公司治理风险？
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