6月18日，一则消息在汽车圈炸开了锅——比亚迪正在准备将汽车工程院拆分为王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望五大品牌研究院，工程院只保留技术平台开发职能，退居幕后做技术中台。紧接着，独立核算、自负盈亏的方案也随之浮出水面。
这不是一次简单的组织架构调整。这背后，是比亚迪三十多年发展史上一场堪称深刻的造车逻辑转向：从“技术驱动”切换到“市场驱动”。
在比亚迪，汽车工程院一直是说一不二的“大脑”。
过去的研发体系里，工程院统领全品类的整车开发，底盘、三电、车身、电子电气架构全由它一手包办。五大品牌研究院虽然早在2023年就已陆续成立，但在旧架构中只是工程院的下属二级部门，职能被限制在产品规划和项目管理层面，真正落到执行的研发工作，还得靠工程院下设的十余个技术中心说了算。品牌销售部门提需求、给建议，但改不改、怎么改、什么时候改，全凭工程院的工程师拍板。
这套模式在比亚迪的黄金扩张期立下了汗马功劳。刀片电池、DM-i超级混动、CTB电池车身一体化、云辇系统——这些响当当的技术成果，全部出自集中式研发的流水线。靠着工程院的高效统筹，比亚迪用十余年时间完成了从几十万辆到四百多万辆的规模跃迁，2025年全球销量达到460.2万台，研发工程师规模更是膨胀到12万人。
但规模越大，统一研发的“副作用”就越藏不住。王朝和海洋本就定位接近，同一套研发体系出来的车难免“套娃”——同价位车型左右手互搏，用户看着分不清，销售端互相抢客，最后稀释的是整个集团的规模效应。腾势需要商务调性，方程豹要走个性路线，仰望锚定百万级超豪华，但工程院的一套技术方案很难同时满足四个品牌的差异化需求。当“技术平权”的红利见顶，产品趋同就成了最头疼的事。
如果说同质化还是“面子”问题，那利润承压就是实实在在的“里子”问题。
数据显示，比亚迪的销量增速已从2020至2024年的高速增长期，回落至2025年的7.7%；2026年前5个月，累计销量甚至出现了同比下滑。在增量红利见顶、市场内卷加剧的大环境下，单纯依靠堆配置、拼参数的边际效应早已递减。各子品牌在产品和定价上存在重叠，市场端“内战”的风险越来越高。
与此同时，消费者对智能、舒适、设计等细分需求正变得愈发挑剔。新能源渗透率已经超过50%，竞争从“谁能造车”转向“谁能精准切分市场”。任何一款新车出厂，面对的都不是一个模糊的“大市场”，而是一群有着明确偏好和预算区间的具体用户。
前几年行业里跑得快的玩家，早已在组织层面做出了调整。吉利推出了“一个吉利”战略，将研发资源整合，成立统一的中央研究院负责底层架构和三电等共性技术开发，同时单独设立领克、极氪、银河等整车研究院，各自负责产品定义与用户体验。无论是“收”还是“放”，逻辑都一样：让产品定义权从工程体系向品牌体系下沉。
比亚迪如果再不动手，掉队可能只是时间问题。
这次改革的核心动作有两个。
研发端，工程院被直接拆成五大专属品牌研究院，调整后与工程院平级。工程院退居幕后做技术中台，只负责刀片电池、混动平台、电子电气架构这些底层共性技术；品牌研究院则全面接管产品定义、车型规划、配置取舍甚至定价权，直接对市场结果负责。
财务端，王朝、海洋、腾势、方程豹全部独立核算、自负盈亏——想用集团的研发、生产、采购资源，都得单独计费。只有百万级品牌仰望暂时豁免，继续由集团战略层“输血”，单独走豪华技术线。
这套“技术中台+品牌前台”的模式，在理论和实践上都有迹可循。中台攥住刀片电池、e平台3.0、CTB技术这些硬通货，确保底层技术不跑偏；前台让各品牌根据市场定位做差异化开发——王朝深耕家庭、海洋主打年轻、腾势发力商务、方程豹专攻越野。每个品牌有了自己的研发自主权，也就有了快速响应市场需求的能力。
行业对这一刀的评价，褒贬皆有。新能源汽车和动力电池专家杨伟斌认为，此举能让各品牌在获得自主决策权的同时，承担自身盈利业绩，进行差异化产品规划。北方工业大学教授纪雪洪的判断更直接——利大于弊，各子品牌目标更清晰，资源该往哪投都更加明确。
但也有担忧的声音：资源一旦分散，协同成本会不会上升？技术标准还能不能统一？各研究院之间如何平衡内部竞争与合作？科方得咨询机构负责人张新原指出，比亚迪车型过去同质化严重、品牌定位模糊，改革是必由之路，但能否防止“各自为战”，考验的是技术中台的整合能力。
拆分不是目的，能不能在智能化时代保持竞争力，才是真正的考卷。
比亚迪在智能驾驶上的布局正在加速。自研的4nm制程智驾芯片“璇玑A3”已实现规模化量产，三颗芯片协同可实现整车总算力超2100TOPS。天神之眼智驾系统覆盖了从高快领航到城市领航的全场景功能，比亚迪甚至推出了全球首个城市领航安全兜底承诺——合规使用城市领航期间发生事故，比亚迪全额赔付且不设上限。辅助驾驶车型保有量超315万辆，每日生成智驾行驶数据超2亿公里，研发工程师规模超5000人——这些数据在中国车企中都是第一。
但智能化竞争的一个核心特点，是技术更新快、迭代周期短。特斯拉的垂直整合与单一平台模式，新势力“蔚小理”的敏捷开发，都是对手在这条赛道上给出的不同解法。比亚迪拆分之后的模式，能否在保持技术领先的同时，实现灵活的跨品牌技术共享？天神之眼这样的智能化平台，如何在王朝、海洋、腾势、方程豹之间既共用底层能力，又保留品牌个性？
如果技术中台能真正发挥“共性技术输出方”的作用，避免各品牌重复造轮子；如果品牌前台能基于统一的技术底座，快速响应细分市场的需求变化——那么比亚迪在智能化下半场的竞争力，依然不可小觑。
从“技术为王”到“市场为王”，从“一个大脑指挥五个手指”到“五个大脑各自思考”——比亚迪这一次的组织裂变，是被规模和利润双重压力逼出来的必然选择。与此同时，行业里另一家头部车企正在做着截然相反的减法。吉利忙着把旗下近十个品牌整合进“一个吉利”，比亚迪却在把一家工程院拆成五家研究院。两种模式没有绝对的对错，都指向同一个命题：当一个企业大到一定程度之后，究竟什么才是最有效的打法？
这场组织变革是比亚迪迈向新一轮增长的“二次革命”，还是一场充满不确定性的豪赌？你觉得呢。
