2025年5月9日，蔚来汽车宣布将旗下乐道、萤火虫两大子品牌的核心部门整合至主品牌体系。这一动作被外界解读为蔚来在激烈市场竞争中的“战略收缩”信号。从多品牌扩张到资源聚焦，蔚来的选择折射出新势力车企在行业洗牌期的生存逻辑——“力出一孔，利出一孔”，或许正是这场变革的核心密码。
一、战略纠偏：从“摊大饼”到“握紧拳头”
蔚来的多品牌战略始于对市场分层的野心：主品牌卡位30万+高端市场，乐道瞄准20万-30万家庭用户，萤火虫布局10万级小车。然而，现实却给了蔚来一记重击——2024年乐道全年交付仅2.08万辆，不足目标的1/10；萤火虫尚未上市便面临市场质疑。反观主品牌蔚来，全年交付22.2万辆，同样未达预期。
问题根源在于资源内耗：
研发重复投入：乐道需自建团队开发车型，而萤火虫的供应链管理独立运作，导致成本居高不下。
品牌价值稀释：高端定位的蔚来与“低价车”萤火虫并存，用户对品牌认知产生割裂。
渠道冲突：乐道区域销售公司与蔚来直营店重叠，运营效率低下。
此次整合后，乐道的产品研发、用户服务等核心部门直接汇报至李斌，萤火虫事业部并入技术集群，标志着蔚来从“多品牌试验”转向“体系化作战”。
二、降本增效：一场与时间赛跑的盈利保卫战
2024年蔚来亏损224亿元，账上422亿现金储备仅够支撑两年。整合的直接目的是“止血”：
1. 供应链成本优化：整合后，电池、芯片等核心零部件采购量集中，议价能力提升5%-8%。
2. 研发效率跃升：共享蔚来换电平台、智能驾驶技术（如神玑NX9031芯片），可降低单车开发成本超30%。
3. 渠道精简：乐道区域销售公司并入蔚来UE集群，偏远地区销售负责人由蔚来区域总经理兼任，减少冗余人力。
李斌直言：“不能创造用户价值的岗位和项目该停就停。”这种“拧毛巾式”管理，与特斯拉的极致成本控制策略如出一辙。
三、用户博弈：从“割裂体验”到“生态协同”
整合不仅是内部改革，更是一场用户关系的重构：
- 权益互通：乐道车主未来或可共享蔚来换电站、NIO House服务，提升品牌粘性。
- 情感认同挑战：乐道用户曾以“家庭用户”自居，品牌弱化后可能引发归属感危机。
- 价格体系震荡：若乐道车型退出，其二手车保值率或受冲击，蔚来需平衡新老用户预期。
蔚来试图通过“技术普惠化”弥合矛盾：萤火虫的小型车平台或吸收蔚来800V高压架构，缩短开发周期；乐道用户可通过积分兑换自动驾驶升级服务。
四、行业启示：新势力必须回答的“战略选择题”
蔚来的困境与选择，为新势力车企提供了三大启示：
1. 规模效应优先：特斯拉通过Model 3/Y单一爆款实现盈利，理想靠增程式“爆款逻辑”两年盈利，蔚来需在“多品牌”与“爆款”间抉择。
2. 战略定力考验：极氪私有化吉利、小鹏砍掉飞行汽车，均证明行业淘汰赛中“聚焦”比“扩张”更关键。
3. 用户价值本位：整合后若无法维持服务体验的一致性，可能反噬品牌口碑。
正如任正非所言：“力出一孔，利出一孔。”蔚来能否通过这场变革穿越周期，取决于其能否在效率提升与用户体验间找到平衡点。
一场没有退路的“聚焦战争”
从“三品牌”到“单品牌+产品线”，蔚来的调整本质上是向现实妥协。它既是对内部资源低效的修正，也是对外部竞争压力的回应。若成功，蔚来或能以更轻盈的姿态冲击盈利；若失败，则可能加速其“掉队”进程。
这场变革的终局，或许正如李斌在内部信中所写：“第四季度必须盈利。”时间，将给出最残酷的答案。
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