2025年第三季度，蔚来汽车交出了一份让外界惊讶的财报：营收创下历史新高，毛利率冲到近三年最高点，亏损大幅收窄，甚至连经营性现金流和自由现金流都双双转正了。 要知道，就在年初，李斌还在内部会议上用“逃出生天”来形容公司的处境，一季度销量不及老队友的一半，被寄予厚望的乐道品牌月均销量还不到5000辆。
短短几个月，从低谷到回升，蔚来到底做了什么？ 答案可能比你想象的要“枯燥”，他们开始疯狂地“算账”。 李斌甚至在财报会上笑着说“算账其乐无穷”。 这家曾经以“用户企业”和“换电梦想”著称的公司，正在用最务实的商业逻辑，上演一场绝地反击。
这场变革的核心，是一个叫做“CBU”（基本经营单元）的机制。 简单说，就是把公司里所有的经营活动，比如卖一辆车、运营一个门店、甚至一次营销活动，都拆分成一个个独立核算的小单元。
每个单元都必须有明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，每一分钱花出去，都要能听到“回响”。 这彻底改变了蔚来过去的“预算制”花钱模式，让公司第一次真正看清了每一笔钱的流向。
最明显的变化发生在研发部门。 过去的蔚来研发是出了名的“敢投入”，动辄几个亿、十几个亿的项目说上就上。
但现在，立项变成了“几万、几十万”的精细节约。 李斌要求研发人员花每一分钱，都要乘以百万量级去思考：一块钱的成本，如果乘以一百万的产销规模，就是一百万的利润。 这种“百万倍思维”，让曾经的“技术激进派”变成了“成本控制狂魔”。
销售端的变化同样深刻。 蔚来优先级最高的CBU之一就是“fellow”（销售顾问）。 过去，销售的考核主要看卖了多少台车，谁最后签单谁拿提成。 这导致了一些问题：比如，一位销售靠自己积累的人脉卖出一台高利润的ES8，另一位只是接待公司分配的线索卖了几台其他车型，前者对公司利润贡献更大，但在“台数逻辑”下却得不到相应激励。 更严重时，甚至出现了同事之间“策反”客户的内耗。
CBU机制改变了这一切。 蔚来为每个销售建立了个人经营报表，从建档、联系、建立信任到最终成交，每个环节都被货币化，考核依据变成了创造的经营利润。
卖不同的车型、不同的配置，激励点数都不同，而且参与销售过程各个环节的人都能分到相应的回报。 这样一来，销售之间从零和竞争变成了合作关系，内耗减少，效率自然提升。 为了推行这种“经营意识”，李斌还自费给管理团队送了《日航的奇迹》这本书，学习稻盛和夫的“意识改革”。
这种算细账的思维，甚至用在了蔚来最引以为傲的充换电网络上。 李斌表示，现在建设新的换电站，不再是能源部门单独决定，而是需要各个品牌、各个区域根据销售效果“众筹”申请，并且要算清楚服务费、电网互动等能带来多少收入。 在全国几千个备选点位中，只优先建设那些“能赚钱”的站点。
“算账”也帮助蔚来解决了长期存在的“产销协同”难题。 2024年底乐道L60上市时，因为产能爬坡拖累交付，导致很多等不及的订单流失，重蹈了当年ET5的覆辙。
市场用脚投票，教育了蔚来“发布即交付”的重要性。 到了2025年新款ET5、ES6等主销车型切换时，蔚来吸取教训，最终实现了“发布即交付”。
更典型的案例是处理老款车型的库存物料。 例如，新老款车型中控屏从竖屏改为横屏，老款的竖屏还剩下1000多套。 如果作为废料处理，将是巨大浪费。
在CBU机制下，蔚来没有这么做。 他们拉通了生产和销售部门，根据剩余的竖屏物料量，追加生产了1000台整车订单，并通过5年零息金融政策和加码免费换电等促销方式快速清库。
虽然促销有成本，但相比物料完全报废，这样操作依然有毛利。 最终，这次产品切换的整体损失控制比以往少了近50%，优于行业水平。 这得益于“单车经营模型”的建立，每台车都能拉出一张经营报表，研发、生产、销售等部门围绕同一个账本算账，以公司整体利益最大化为目标做决策。
产品定义思路也随之转变。 过去，蔚来常被用户调侃“把肉埋在饭里”，意思是很多高成本的配置用户感知不强。 例如，为了造型美观，蔚来某些SUV车型采用了成本是普通金属尾门两倍多的塑料尾门，但用户几乎察觉不到。 现在，产品部门开始主动进行“价值重新分配”。
在2025年新款车型上，蔚来将竖屏改为更符合潮流的横屏，腾出空间做了两个无线充电位，并且全系标配了自研的神玑NX9031智能驾驶芯片。
这颗芯片是蔚来自主研发的全球首款5纳米车规级智驾芯片，单颗算力相当于四颗英伟达Orin-X芯片，它的上车不仅带来了性能飞跃，还为每辆车节省了约1万元的成本。 用蔚来产品部门的话说，现在他们要“把肉掀到饭上”，让用户看得见、摸得着。
所有这些“算账”的努力，在2025年第三季度看到了实实在在的成果。 当季，蔚来交付了8.71万辆汽车，创下新纪录。 其中，蔚来主品牌3.69万辆，乐道品牌3.77万辆，萤火虫品牌1.25万辆，“蔚乐萤”三品牌首次共同撑起了销量大局，改变了过去单靠主品牌硬扛的局面。
更关键的是财务数据：整车毛利率达到14.7%，综合毛利率13.9%，是近三年来的最高点。 高毛利车型成了利润引擎，例如全新ES8的毛利率能达到20%，吸引了大量从宝马、奥迪等传统豪华品牌转换过来的用户。
基于三季度的好转，李斌在财报沟通会上立下了“2025年第四季度实现盈利”的军令状。 当被问及如果目标没达成是否有备用计划（Plan B）时，李斌的回答非常干脆：“没有计划B，全力去干。 ” 为了实现这个目标，蔚来计划在四季度交付12万到12.5万辆车，并集中所有资源保障高毛利车型如ES8的供应链和生产。
在全力冲刺盈利的同时，蔚来也在为2026年布局。 2026年1月2日，李斌发布了全员信，明确了新一年的方向：坚决投入全栈技术、坚决投入充换电网络、加强销售网络建设并稳步推进全球化。 具体到产品，2026年蔚来将全面切换至第三代平台技术，并推出三款新车，全部聚焦于“中高端大车”市场。
根据李斌在2025年透露的计划，这三款车分别是蔚来品牌的旗舰全尺寸SUV ES9、大五座高端SUV ES7，以及乐道品牌的五座版车型L80。 这表明蔚来的产品策略更加聚焦，从追求品类全覆盖转向主攻毛利率更高的大型SUV市场。
销售网络也将同步深化。 蔚来联合总裁秦力洪透露，2026年销售网络将重点向安徽、湖北、山东、四川等此前渗透率较低的地级市市场发力。 目前蔚来75%以上的销量集中在江浙沪、北京、广东等一线城市，与BBA相比，在下沉市场还有巨大空间。 为此，蔚来计划在这些有销量基础的下沉区域，开设集合蔚来、乐道、萤火虫三大品牌的综合店，也就是“一门三牌”的SKY店，以实现高效布局。 首批这样的综合店预计在2026年春节前后落地。
充换电基础设施的扩张也在加速。 第五代换电站已完成验收，计划在2026年一季度末开始批量布局，全年新建换电站目标超过1000座，到年底总数将超过4600座。 同时，“换电县县通”和“加电风景线”项目将继续推进。
回顾蔚来从2025年初的生死危机，到三季度财报的曙光初现，其路径清晰地表明，李斌所押注的“产品、技术、体系”铁三角正在发挥作用。 通过CBU机制进行的“精细化”运营改革，让这家习惯了“长期主义”和宏大叙事的公司，学会了在每一个基本单元上算细账、要回报。
自研的神玑芯片等技术成果实现了降本增效，多品牌战略开始形成合力，而充换电体系从纯粹的投入项，也开始被纳入投资回报的考量框架。 2026年1月6日，蔚来第100万辆量产车在合肥新桥工厂下线。
这个里程碑，对于正在爬坡过坎的蔚来而言，更像是一个新阶段的起点，证明其体系化构建的长期竞争力，已经具备了支撑更大规模发展的基础。
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