同行们还在讨论下一代电池能跑多远，丰田却把一个财务管家推到了驾驶位，味道立刻变了。
2月6日东京总部，57岁的近健太在闪光灯下接受提问，面对关于电动化的热议，他只抛出三件事成本、现金流、盈利结构。语气虽平和，但丰田这回是真要把钱袋子捂紧。全球销量六连冠，混动毛利稳在两成以上，可纯电去年仅卖出20万台，在国内新势力和欧洲品牌的激烈竞争下，这个成绩显得单薄，更别提电动研发的投入仍是个无底洞。
这次任命等于把前线指挥权交给了算盘手。近健太1991年入职，从会计一路干到最高财务负责人，35年磨透成本管控，还曾担任丰田章男秘书，是关键时刻能托付的人。过去一年，美国加税、汇率波动、资源再分配，他盯住盘子让亏损计划翻正，还在自动驾驶子公司Woven by Toyota挂过职，能看懂技术。这种既懂账本又能读代码的复合型人才，在丰田准备加速纯电业务时显得稀缺。
但财务派掌舵未必是好事。汽车圈已有前车之鉴1958年通用让财务出身的唐纳上台，短期利润飙升，却把雪佛兰和别克变成“套壳”，被《财富》批成“复制工厂”。到了80年代，史密斯只顾剪成本，关掉一批工厂，北美份额从47%掉到35%；2009年帮通用止血的韩德胜被赞“守住账本”，但缺乏未来构想。这些案例提醒丰田，光看财务，车企照样会翻车。
这次丰田下的是“内外双核”的棋。近健太紧盯内部经营，把成本、现金流、资本开支算到分，下半年纯电平台的预算由他把控；原掌门佐藤恒治转任副会长，跑供应链、抓技术、谈合作。一个确保钱花在刀刃上，一个保证刀刃锋利。这样的分工，比通用当年的财务和技术对峙更细致，防财务派管死产品，也防技术派只顾烧钱。大众推布鲁默、福特让吉姆·法利掌旗，都是类似思路，谁也不想再经历盲目扩张。
这一操作折射行业体质变化。早年造车由工程师说了算，后来营销派扩网点，如今则进入“经营驱动”阶段。特斯拉能从亏损跑到盈利，表面看是马斯克的产品天赋，其实前任财务长把成本模型和供应链打得极细。国内某新势力为了冲数据，国外建厂、国内砍成本，前线员工奖金砍三成，与丰田的谨慎形成反差。
近健太的挑战不轻。混动是稳现金牛，但电动车毛利薄，投资周期长，他必须算清每块钱的去向，不能“先上规模再说”，也不能因算得太严而耽误技术路径。中国市场的价格战已打到合资品牌，“日系品质”不再是护身符，经销商抱怨库存积压。这时换财务派上任，要算的不仅是账本，还有时间、节奏和合作伙伴的耐心。
行业已有试水者。大众柴油门后让布鲁默上台，他先理顺软件部门，砍掉重复投资，重建与国产供应商联系；福特的法利兼顾营销和数字化，砍掉亏损的传统轿车，守住利润红线。这些看似“不性感”的动作，正是当下汽车业的现实扩张故事讲不动了，能把产品、供应链、资金节奏捏到一块的，才能活得长久。丰田的“双核”某种意义上是在摸一条“稳着转型”的路。
车企不是实验室，所有技术想象力都会落在利润表上。电动化时代最大的冲击，是钱够不够。新势力在烧钱换规模，传统品牌开始算盈亏节点。近健太的上任，是丰田用最熟悉方式迎接最陌生挑战方向盘握在稳的人手里，算盘打得更细。未来几年看成效，这种命题可能在更多车企上演。倘若你掌舵，遇上大转型，是先保利润还是先冲规模？
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