过去工程师造车，品牌只管卖，亏损集团背。现在不行了。研发和产线明码标价，品牌自己为盈亏负责。2026年6月，比亚迪把统领全品类的汽车工程院一拆为五，王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望各占一个独立研究院。集团工程院退居幕后，只守刀片电池、混动平台、电子电气架构这些底层共性技术。五大品牌研究院全面接管产品定义、车型规划、配置取舍甚至定价权，直接对市场结果负责。这场被内部称为“刮骨疗毒”的改革，能治好大企业的病吗？
海狮07，海洋网的中型SUV，起步价18.98万元。2026年上半年国内月销量长期低于千台，累计销量还不如6月份单月出口韩国的12636辆。原因很残酷——它被夹死了。往下看，海狮06价格更亲民，走量的活儿被它干完了；往上看，唐系列在那儿杵着，块头更大，品牌认知更久。消费者走进4S店，销售更愿意把客户往海狮06那边带——价格低了，成交更容易；客户预算充足，销售会推荐唐系列——那是经典款，买了不后悔。海狮07在销售的话术里，从来不是首选。
海狮07和唐系列的用户重合度越来越高，底盘和充电速度差了一代，价格却只差一万出头。消费者在手机上对比两款车的参数时，会花很长时间来权衡——这本身就说明产品的差异点没有传递出去。这种内部的自我挤压，比来自竞争对手的打击更致命。
这不是个例。当比亚迪的品牌矩阵从两三款车扩张到十几个车系、价格带从8万元覆盖到100万元时，同一个技术平台要同时满足低端车型的成本控制和高端车型的溢价需求，各品牌在产品定义上能做的差异化空间越来越窄。“套娃”式车型越来越多，王朝和海洋定位本就接近，同一套研发体系出来的车难免左右手互搏，销售端互相抢客，最后稀释的是整个集团的规模效应。
过去那种集权式研发体系，在规模化扩张阶段效率突出——技术复用快、研发成本被摊薄、新车型研发周期被压缩到极致。但当盘子大到一定程度，问题就暴露了：部门墙越来越厚，市场一线的反馈需要层层上报才能抵达工程院，改不改、怎么改、什么时候改，全是工程师说了算。一个底层技术的决策链条拖到终端，可能已经错过了最佳市场窗口期。
改革的核心动作有两个，一个拆研发，一个拆钱袋子。
研发端，过去五大品牌的研究院只是工程院下属的二级部门，本质上是传声筒——终端收集用户需求，往上递到工程院，改不改、怎么改，工程师说了算。现在工程院直接被拆成五个平级的研究院，退居幕后做技术中台，只负责底层共性技术；品牌研究院则全面接管产品定义和车型规划，卖得好卖不好，自己扛。
财务端，除了仰望暂时不纳入盈利考核、单独走豪华技术线之外，王朝、海洋、腾势、方程豹全部独立核算、自负盈亏。以前四个子品牌不管是找集团调电池、用产线、走供应链采购，还是调用研发资源，都是集团内部统一划账，反正最后都是一本大账，品牌方根本不心疼成本。以后不一样了，内部定价单独结算，你品牌用了多少集团的资源，全精准算到你自己的运营成本里。赚了是团队的功劳，亏了集团不再给你填坑。
这套机制的逻辑很清晰：让听得见炮火的人做决策。品牌端离用户最近，最知道消费者想要什么——某款车要不要加天窗、用什么内饰、定价多少、多久改款，品牌自己定。工程院不再替品牌做产品判断，只负责把底层技术做好，各品牌按需取用。
但内部定价怎么定才公平？王朝和海洋5月合计卖了33万辆，方程豹卖了3万辆，腾势卖了1.6万辆，仰望只卖了286辆。大家身量差距这么大，身价也隔着万水千山，过去在同一个成本池子里捞预算，资源错配的代价早就让底层团队叫苦不迭。现在要明码标价算成本，定价高了，小品牌扛不住；定价低了，大品牌占便宜。这个账，不是那么好算的。
工程师文化是比亚迪的底色。过去那种宽松环境下，产生了刀片电池、DM-i混动这些颠覆性创新。技术团队不用考虑市场回报，只管把东西做到极致，剩下的交给品牌去卖。这种模式在技术攻坚期非常有效，但到了存量竞争阶段，问题就来了。
当初做豹5的时候，技术人员一门心思往上堆各种厉害的硬件，结果车子定在三十万上下，真正去戈壁滩上豁车的硬核玩家觉得它不够纯粹，每天在城里接送孩子的普通家庭又嫌它太笨重还费油。这种跟市场脱节的尴尬，最后只能靠品牌端自己去降价、去推定制系列来艰难救场。工程师思维在硬核越野赛道上撞过一次墙，这个教训，王传福记住了。
从“集团兜底”的安全感转向“自负盈亏”的焦虑，团队的心态会变。工程师可能不再愿意碰那些高风险、长周期的项目，因为短期业绩压力摆在面前——品牌研究院要对市场结果负责，研发投入必须尽快看到回报。基础研究、前瞻技术会不会被边缘化？这是一个真实的隐忧。
但硬币的另一面是：工程师的市场敏锐度会被激发。过去闭门造车的东西，现在必须拿到市场上检验；过去无效研发造成的浪费，现在每一分钱都要算清楚。团队效率提升，个人成就感更强，因为做出来的东西是真的有人买单的。
从战略意图来看，王传福这一刀切得并不意外。2026年5月，比亚迪单月卖了38.35万辆，同比增长只有0.26%。增长失速的信号已经很明显，靠规模效应堆出来的增长曲线正在走平。组织不动，年产销1000万辆的目标根本落不了地。
改革的逻辑是：让多品牌矩阵真正独立运转，避免品牌定位模糊。过去王朝、海洋、腾势、方程豹挤在同一个屋檐下，产品定义权在工程院手里，各品牌能做差异化操作的空间极其有限。现在品牌拿了自主权，可以各自找自己的生态位——腾势不需要和王朝抢客户，方程豹不需要和海洋拼性价比。品牌之间从“内耗”转向“赛马”，理论上能筛选出真正有竞争力的技术和产品。
但风险同样清晰。内部竞争一旦恶化，品牌之间可能为争夺资源而恶性竞争，损害整体利益。短期业绩压力下，固态电池、智能驾驶这些需要长期投入的前瞻技术，可能被各品牌默契地往后拖——因为谁都不愿意在自己的账上背一笔“短期看不到回报”的研发费用。工程院退居幕后做技术中台，如果中台能力和品牌需求脱节，底层技术供给跟不上品牌端的市场节奏，那改革的代价会比预想的大得多。
更关键的是，这套机制能不能真正落地？内部定价争议怎么解决？部门利益重新分配会不会引发动荡？执行层面的难度，可能比王传福在股东大会上讲的要复杂得多。
王传福用二十年时间，把“除了轮胎和玻璃什么都自己造”这件事做到了极致。垂直整合在快速扩张时是利器，但规模大到一定程度，光靠堆料和内部协同已经不够用了。2025年上半年比亚迪汽车业务毛利率18.01%，比2024年同期降了0.77个百分点。价格战打到这个份上，自供体系的成本优势还在，但被对手追平的速度也在加快。
从“大而全”向“精而强”转型，拆工程院只是第一步。真正的考验在于：这套新的内部市场化机制，能在多大程度上释放各品牌的创造力，同时不牺牲长期技术投入的定力。
你觉得让研发部门“市场化”，能解决大公司的创新惰性吗？还是可能反过来，让工程师不敢再碰那些需要十年才能见效的技术？
