上周五，一桩让汽车圈颇为震动的交易发生了。日产把位于南非的罗斯林工厂卖给了奇瑞，连同工厂的员工也一并打包转聘过去。这个工厂曾是日产在当地的重要生产基地，可自去年停产 NP200 半吨皮卡后，日产在南非的处境就变得艰难。市场上，丰田 Hilux、福特 Ranger 和五十铃 D-Max 三款皮卡几乎瓜分了竞争空间，让日产无从翻身。
其实，日产的衰退早就埋下了伏笔。2018 年，时任 CEO 卡洛斯·戈恩因财务丑闻被捕，引发了长达七年的治理危机。从那之后，日产像一只被连续抽掉血的巨兽，不断收缩规模，关闭巴塞罗那工厂、印尼工厂、中国常州工厂、日本追滨工厂；出售印度金奈工厂 51% 股权，连九州的磷酸铁锂电池工厂也取消了。去年，他们更是把横滨的全球总部大楼和土地以约 45 亿人民币的价格卖掉。
这些动作，说白了就是砍成本保命。2024 财年净亏损高达 6709 亿日元，今年上半年又亏了 2200 多亿日元。财报显示，到了 2026 财年，日产的营业亏损预计还会再扩大到 2750 亿日元，全球销量也会掉到 330 万辆，相比巅峰时期，差得不是一点半点。想到这儿，会有种莫名的凉意，好像走在一个风刮得很大的空厂房里，耳边是空洞又冷硬的回声。
去年 4 月，新任 CEO 伊万·埃斯皮诺萨接手。他一个月后推出了名为 “Re:Nissan” 的复兴计划，听名字就知道是激进路线。核心目标直接动刀：全球整车工厂从 17 家削到 10 家，产能压缩三分之一；全球裁员 2 万人，占到总数的 15%；力争在 2026 财年削减 5000 亿日元成本；整个平台由 13 个精简到 7 个，零部件砍掉七成。结果就是，我们眼前频繁出现的卖厂、裁员、收缩的消息。
有趣的是，这跟 25 年前戈恩的策略真是像极了。那时日产濒临破产，戈恩设定了 “三年翻身” 的硬指标，2000 财年扭亏，2002 财年利润率超 4.5%，债务减半，完不成就辞职。他砍掉了一半供应商，采购成本降两成；关了 5 家工厂，产能削了 30%；甚至打破终身雇佣，裁了 2.1 万人，还卖掉房地产和航天业务。在效果极好的同时，他拿上了“成本杀手”的标签。
戈恩后来在管理课程里直言，没有增长的盈利就是慢性衰退，省下的钱应该投入未来的发展，而不是只盯着短期利润。他这种理念，本质上是希望用十年视角看企业。而这份耐心，似乎正是日产今天急缺的。
新 CEO 也深知美国市场的重要性，为了刺激销量，他在渠道考核上下了狠招，取消了二十多项原本的指标，仅看新车零售销量，完成目标的奖励阶梯化发放：九成目标奖励 350 美元，全额目标 600 美元，超额则 1200 美元一辆。乍看挺诱人，但经销商私下的吐槽不少。原来他们不得不在展厅里压低价格去冲业绩，那种为了卖一辆车把利润压到几乎为零的感觉，就像咬牙吃下一颗苦掉渣的药丸。
反对声把高层逼到了调整，新的经销商激励方案将在今年一月公布。这期间，日产美国市场销售的高管人事也动荡，迈克尔·索特上任刚四个月就因个人原因离开岗位。埃斯皮诺萨说会为美国推更多新车，到 2030 年把混动布局向更多细分延展，甚至考虑混动 V6 的皮卡。这个想法在汽车圈里算是挺特别的，让人有点好奇这台车的声音会不会既低沉又带着电驱的安静感。
欧洲市场的压力同样不小。退出印度后，这里几乎是日产的失分重灾区。新上任的欧洲负责人梅西纳已经表态要精细到利润表每一欧元的去处，靠新聆风和电动版逍客带销量。但来自中国品牌的纯电高性价比冲击，逼得日产必须在产品力上“硬”起来。梅西纳打算用英国桑德兰工厂的整合体系，配合 e-Power 混动技术平衡市场节奏，并让年产冲到 200 万辆。
在中国市场，日产追加投资百亿人民币，加快新能源研发，目标是 24 个月能推一款新车，纯电 N7 已经在这个周期内完成了，外观上线那天，展厅灯光打在车身漆面上，反射出的深蓝色有种冰凉的质感，让人忍不住靠近多看几眼。而在日本本土，日产计划到 2026 财年前更新 80% 乘用车阵容，在电驱比例和全固态电池这一块抢回技术领先。
这么埃斯皮诺萨不仅在大幅收缩，更在加码研发，路线几乎复刻戈恩时代，一边迅速遏制亏损恢复现金流，一边试图在新品迭代和电动化上赢回来。只是，这一次面对的是更急、更强的中国品牌竞争，日产能否用“中国速度”突围，其实连我也不敢下定论。
说到这，不免想起自己看南非新闻那一刻的感受：眼前是日产老厂房的影像，窗户上落满尘，阳光透过缝隙打在角落里，铺了一层微亮的坛色，让人心里生出一种复杂的唏嘘。你觉得，今天的日产，在重走老路的同时，能否走出一个真正属于自己的新局面呢？尤其是在中国这个最难啃的市场，换作是你，会给它什么建议？
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