“如果四季度盈利不了，那和过去几年不盈利，是完全不同的含义。”李斌的这句话，标志着一个时代的结束——靠愿景融资的时代结束了，靠真本事赚钱的时代开始了。本期节目深度剖析蔚来面临的生死考验：负债率92.55%、股东权益首次转为负值、现金仅能支撑四个季度。我们将揭开李斌卸任电池公司董事长背后的战略转向，解析CBU基本经营单元如何让每个销售都变成“利润体”，探讨自研芯片如何每年节省数亿美元，以及换电模式这座“重资产大山”究竟该如何跨越。从“烧钱换未来”到“超级会算账”，蔚来的这场转型不仅是财务自救，更是一场组织文化的彻底革命。
主持人:我们今天想要深入聊聊的，是蔚来现在到底处在什么样的关口。李斌卸任电池公司董事长这件事，听起来像是一次普通的人事变动，但你有没有觉得，背后透着一股不太一样的味道？
嘉宾:我明白你的意思，你刚说这不像普通人事调整，其实我也这么觉得。表面上看，李斌只是从蔚来电池科技董事长转为董事，但你要知道，这事发生的时间点太微妙了——正好是蔚来财务压力最大的时候。你说他完全退出了吗？没有，他还是集团董事长兼CEO，但这个动作更像是在释放一个信号：要动真格了。
主持人:对，我确认一下，你是说这更像是一种象征性的切割，把过去那种重投入、不计成本的模式，做个仪式感的告别？
嘉宾:没错，说得真到位。而且你别忘了，这个切割的背后，是实打实的财务危机。咱们得先说清楚，现在的蔚来到底有多难。你可能听过一组数字，但咱们一块儿过一遍，感受会不一样。
主持人:来，你说说看，最扎眼的是哪个数据？我先说我的第一反应——负债率92.55%，这已经快触顶了，对吧？
嘉宾:对，92.55%的负债率，意味着公司几乎每一块钱资产，背后都有九毛多是借来的。更严重的是，股东权益首次转为负值，-3.66亿元。这说明从账面上看，公司已经资不抵债了。你想想，这就像一个人信用卡刷爆了，还开始透支，连净资产都变成负的了。
主持人:听起来就是，公司已经没有‘家底’了。那现金流呢？咱们普通人看钱包，企业看的其实是现金流。现在这260亿元现金，听着不少，但够撑多久？
嘉宾:关键就在这儿。260亿元现金，看着还行，但你算算节奏——一季度亏了68.91亿元，而且经营现金流单季流出超100亿元。照这个烧法，这笔钱最多撑四个季度。也就是说，如果到2026年还没止血，局面就会非常被动。
主持人:四个季度，听起来就像倒计时。那问题来了，李斌到底打算怎么救？他总不能干看着吧？
嘉宾:他当然不能。所以就有了那个‘算账模式’。李斌在内部讲话里说，蔚来必须变成一家‘超级会算账的公司’。这话听着简单，但背后是一整套改革。你刚说他要救，那咱们得拆开看，他到底在动哪几把刀。
主持人:我改一下说法，咱们把问题分三层：第一层是财务危机，第二层是战略选择，第三层是技术突围。你觉得哪一层最要命？
嘉宾:我觉得是战略选择。财务是结果，技术是手段，但战略才是根子。比如说，换电模式——这是蔚来的招牌，但也是重资产的坑。你刚说要分层，那咱们先说这个‘重资产陷阱’。
主持人:来，你说说，这换电站到底有多烧钱？我听说单座成本超过三百万元？
嘉宾:是的，单座换电站成本超三百万元，计划建五千座，总投入就得上千亿元。这还不算每年的运营支出，占总成本的15%。你对比一下，特斯拉一个超充桩才十万元，差了三十倍。这就像你开个店，别人租个摊位，你非要买整栋楼。
主持人:打个比方，这就像你创业，别人都在轻装上阵，你却先花一大笔钱盖厂房。虽然长期可能有好处，但眼下现金流根本扛不住。而且，我听说蔚来的固定资产占比已经到65%了？
嘉宾:对，65%，远高于行业平均的40%。这意味着公司大部分钱都绑在厂房、设备这些动不了的资产上，灵活度极低。你说它卖车不赚钱吗？其实卖得越多，亏得越多——因为单车售价从三十八万元，直接掉到了二十二点四万元。
主持人:等等，你刚说从三十八万掉到二十二点四万？这降幅也太猛了。是因为推出了乐道L60和萤火虫这些新品牌？
嘉宾:是，你是不是想说，这叫‘自降身价’？其实也不完全是。乐道和萤火虫确实带动销量增长百分之二十五点六，但代价是品牌高端形象崩了。ET9月销都跌破一百台了，这可是旗舰车型。你说它冲量成功了，但品牌价值塌了，这账怎么算？
主持人:所以说，战略上有点‘顾头不顾尾’。那李斌怎么应对？他总得找条出路。我听说他搞了个CBU机制，这到底是个啥？
嘉宾:CBU，全名叫基本经营单元。说白了，就是把整个公司拆成无数个‘独立小店’。每辆车、每个销售fellow、每家门店，都是一个独立算账的单位。你刚说要出路，这其实就是从粗放管理转向精细算账。
主持人:等等，你说每个销售fellow都能看到盈亏报表？这变化可不小。以前他们只关心卖了多少台，现在还得看赚不赚钱？
嘉宾:对，这就是关键转变。以前销售只对交付量负责，现在是‘利润体’。你卖一台车，公司花了多少成本，你赚了多少毛利，全透明。这样一来，大家不再只冲销量，而是开始算ROI，算投入产出比。
主持人:听起来就是，从‘完成任务’变成‘经营生意’。这招挺狠，但见效快吗？
嘉宾:短期肯定有阵痛。但你想想，如果不改，继续按老路走，现金烧完就真没机会了。而且李斌已经动了更狠的刀——裁员百分之二十，研发费用砍到二十五亿元，同比降了百分之四十。这可不是小修小补，是动真格的‘成本手术刀’。
主持人:二十五亿，从以前的四十多亿砍下来，这研发还能撑住吗？我有点担心，省了钱，但技术跟不上，不就更没竞争力了？
嘉宾:你问得好。但你别忘了，蔚来还有张王牌——自研芯片。神玑NX9031已经量产上车了。这芯片相比英伟达Orin，每颗成本低四百美元，一辆车省几千甚至上万元。去年四颗Orin芯片，蔚来花了三亿多美金，今年全换成自研的，省下的可是真金白银。
主持人:等等，你刚说三亿多美金？这数字太吓人了。那自研芯片靠谱吗？毕竟芯片这东西，不是说做就能做的。
嘉宾:其实最惊险的是2023年，当时一家重要合作伙伴突然退出中国业务，很多人觉得项目要黄了。但蔚来团队硬是自己顶上，进度反而比原计划提前至少四个月。你说风险大不大？大，但抗风险能力也强了。
主持人:所以呢，技术上他们没掉链子，反而跑得更快。但问题又回来了——芯片省了钱，就能让整个公司盈利吗？李斌说四季度必须盈利，否则辞职，这目标现实吗？
嘉宾:说实话，这目标非常激进。累计亏损超千亿，现在要一个季度扭亏，压力山大。但你得看他们做了多少事：CBU改革、裁员、砍研发、推新品牌、换自研芯片。这些都是在压缩成本。而且换电站已经建了三千五百五十三座，换电次数超九千万次，规模效应开始显现。
主持人:三千五百五十三座，九千万次换电，这数据听着不小。但问题是，规模效应能覆盖掉那三百万元一座的成本吗？五千座的门槛，他们还没到。
嘉宾:是，我明白你的意思。换电模式的回报周期太长，短期还是烧钱。但李斌的逻辑可能是：先活下来，再谈理想。现在的核心不是扩张，是止血。他把销售和行政费用率目标压到营收的百分之十左右，这就是在逼自己高效。
主持人:所以说，这场仗，打的是生存。李斌把职位、团队、技术、战略全押上了。你觉得，他这把‘成本手术刀’，真能起死回生吗？
嘉宾:我觉得，胜负还没定。但有一点可以肯定：他不再靠‘长期主义’当遮羞布了。现在每一笔钱都要问值不值，每个人都要算自己是不是利润体。这种转变，本身就是一种希望。
主持人:我同意。说到底，企业转型最难的不是策略，而是 mindset 的转变。从‘烧钱换未来’到‘每一分钱都要算清楚’，这心理关口比财务难关还难跨。
嘉宾:对，而且你别忘了，他们还有乐道和萤火虫在冲量，芯片在降本，换电网络在积累用户。这些都不是短期能见效的，但一旦打通，可能就是护城河。
主持人:所以呢，我们聊了这么多，从人事变动到财务危机，从CBU机制到自研芯片，再到多品牌战略的得失。最后咱们总结一下：蔚来现在的核心，是成本控制与战略坚持的平衡。砍得太多，伤筋动骨；砍得太少，血流不止。
嘉宾:简单讲，就是既要活下来，又不能丢了魂。换电、高端、技术自研，这些是蔚来的‘魂’。但现在，得先让身体活下去。
主持人:一句话，李斌的赌注不是盈利本身，而是通过盈利证明这套精细化管理模式能跑通。如果四季度真成了，那不仅是财务转折，更是组织文化的胜利。
嘉宾:而且你想想，从资不抵债到独立利润体，从依赖外购芯片到自研上车，这背后是一群人顶住压力、逆风翻盘的故事。哪怕结果未知，这过程也值得尊重。
主持人:是啊，有时候最打动人的，不是成功，而是明知难为而为之的决心。本期节目中最发人深省的一句话，是李斌说的：‘如果四季度盈利不了，那和过去几年不盈利，是完全不同的含义。’这句话的重要性在于，它标志着一个时代的结束——靠愿景融资的时代结束了，靠真本事赚钱的时代开始了。本期节目就到这里，我们下期再见。
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