保时捷现在得用更少的车赚钱——迈克尔·莱特斯这么说的。路透社6月20日报道，莱特斯希望在7月工厂夏休前，能和员工代表就第二轮降本方案谈拢。
之前保时捷已经启动了一轮约4000人的岗位削减计划——其中包括1900个正式岗位，和在2025年结束的约2000名临时员工合同。现在的第二轮降本，目标不再只是砍人，而是要重整产能、组织和研发协同的方式。莱特斯还透露，未来的产能规划会低于去年的约28万辆销量水平，并会加强与奥迪的合作。
说白了，这一次不是纯粹的裁员表演。莱特斯上任后想把公司变得“更精简、更快速”——压管理层级、降固定成本、减少重复投入，同时重新审视过去几年围绕电动化、软件和新业务扩张起来的组织结构。加强和奥迪的协同背后也有理由：平台、电子电气架构、软件和供应链成本都在涨，一个品牌独自扛这些投入，真挺难的。
回过头看，保时捷以前有一套挺舒服的生意模式。靠911、Cayenne、Macan这些强势车型，用相对有限的销量就拿到远高于同行的利润率。品牌力、选装体系、高端客户黏性——这些构成了护城河。但近几年，这条路开始被外部成本拉扯。
数字很直白：2025年营业收入降到362.7亿欧元，同比下降9.5%；营业利润从2024年的56.4亿欧元骤降至4.13亿欧元，营业利润率从14.1%跌到1.1%。其中，产品战略调整、企业规模重整、电池业务和美国关税等因素，一共带来了约39亿欧元的支出。也就是说，问题不是单纯销量，而是围绕电动化、软件化和全球扩张形成的成本结构，和现实市场的要求发生了错配。
2026年一季度有比2025年低点好一点，但远没没事。Q1营业利润为5.95亿欧元，同比下降21.9%；营业利润率从8.6%降到7.1%；交付量同比下降14.7%，至60,991辆。公司现在能维持利润，更多靠严格定价和产品结构，而不是销量在拉动——这空间终究有限，第二轮降本是为下一个阶段的利润修复争取主动。
过去支撑增长的三条线——中国、美国和电动化——现在同时承压。中国曾经是保时捷最重要的单一市场，也是高利润来源之一。但市场结构变了。曾经买保时捷，很多人买的是品牌和机械性能；现在国内高端新能源品牌在向上突破，消费者对智能座舱、辅助驾驶、补能体验和产品更新速度的要求越来越高。豪华的定义从机械性能扩展到软件和生态，这对以发动机和操控为核心的品牌是个挑战。保时捷也承认，在纯电车型领域的竞争会更激烈。
美国方面，保时捷没有本土生产线，关税和贸易政策变动时缺乏缓冲。过去美国是相对稳定的利润来源，但外部成本一旦上来，利润也会被削掉一截。再看电动化，保时捷在高端电动车上动作早，Taycan就是例子，但纯电高端车的需求没完全按最乐观的路径增长；反倒是平台、电池、软件和电子架构的投入是固定且高昂的支出。
于是，保时捷现在选择燃油、插混和纯电并行，而不是把赌注全部压在纯电上。对一个靠驾驶体验和品牌情感价值的跑车品牌来说，保留燃油和混动，不只是技术上的折中，更是在守住利润和用户基础。
说实话，保时捷的问题并非孤例。几天前宝马也把2026年业绩预期下调，把核心汽车业务利润率预期从4%—6%下调到1%—3%，并明确要加快降本。理由几乎一样：中国市场走弱、竞争更猛、能源和地缘政治带来新成本。由此可见，德国豪华车正在被重新定价。
过去那套靠成熟燃油技术、靠中国扩张、靠品牌溢价就能维持高利润的逻辑，基础在动摇。中国成了更新最快、竞争最烈的市场之一；美国有不确定的贸易风险；欧洲本土需求疲软、能源和制造成本高企。同时，电动化和智能化要求持续在软件、电池、芯片和电子架构上大投入，而这些投入并不像发动机或平台技术那样，能立刻转化为稳定利润。
所以，保时捷的第二轮降本并不是单纯削预算或裁员，而是为新的经营模式腾地方。未来不能只靠卖更多车增长，而要在更低成本、更复杂的技术路径和更激烈的全球竞争中，重新找到利润与品牌之间的平衡。
德国豪华车的好日子还没全完，但那种靠高端燃油车＋稳定出口＋中国扩张就能持续拿两位数利润的时代，确实过去了。接下来他们要怎么取舍，值得盯着看。
