汽车巨头曾经最看重的“规模”，如今又变成了必须重新整理的负担。品牌多、车型多、工厂多，可以覆盖更广市场，在销量增长的时候也会摊薄成本。但是当行业进入存量竞争的时候，巨大的体系就会产生更高的协调成本、重复投入和产能压力。大众正进行着调整，核心并不是简单的裁员，而是要重做一遍自己的经营结构。
9月3日,大众集团监事会批准了“Future Plan 2030”。根据该计划，在此前的岗位削减基础上再削减约5万个岗位。把之前已经宣布的裁员加起来算的话到2030年，集团涉及的岗位调整规模可能会达到1万人左右。与此同时，大众还打算在2035年前将车型数量最多减少50%，产品复杂度最多降低75%，并且继续处理欧洲市场超过50万辆的过剩产能。
这些数字加在一起指向同一个事情即：大众组织以及产品体系已经过于繁杂。人员规模越大，就越会增加管理成本；车型越多，就会分散研发力量；工厂利用率低，则会导致固定成本持续处于高压状态。品牌和业务线之间有重复建设的可能会使集团的体量不能转化成效率。规模效应有边界，在复杂度超过规模带来的收益之时大公司反而容易行动迟缓。
经营数据已经显现出这种压力。2026年上半年，大众集团营收约为1581亿欧元，同比增长基本持平；营业利润约59.3亿欧元，同比下降11.6%，营业利润率3.8%；税后利润为31亿欧元，比去年同期下降超过30%。收入没有明显扩大,但是利润却明显收窄了,这说明单纯的依靠销量以及规模摊薄成本的方式已经越来越难了。
对于年销量达数百万辆的汽车集团而言，怎样提高各项资源的产出已经成为比继续铺摊子更重要之事。车型减少之后，研发团队可以把更多的精力集中到核心产品和技术上，并且平台、零部件和软件的能力也更容易实现共享。工厂布局调整可以减轻闲置产能造成的负担；组织层级越小就越能缩短决策链条。大众给出的目标也说明这次行动不是单纯的“过冬”，即到2030年，集团仍然会保持900万辆的年销量，同时把营业利润率提升至9%以上。
它是想得到一个规模更小的企业而不是一个单位资源产出更大、反应速度更快的企业。这样的变化并不是大众独有。近些年来,中国汽车企业也在进行组织整合。吉利在2024年的“台州宣言”之后就一直推进极氪和领克的股权和业务合并,到2025年又再次推进了吉利汽车与极氪的合并。“多品牌战略并没有因此而消失，品牌可以保持各自的定位，但是研发、供应链、制造以及海外业务等后台能力应该尽可能共享。”前台存在差异，后台加强合作，已经成为大型车企降低重复投入的一种方式。
智能电动车的发展又将“效率”这个概念往前推了一步。
传统燃油车时代，效率更多地体现在成本、制造和供应链管理上；现在智能座舱、辅助驾驶、电子电气架构、芯片以及软件和OTA都在快速变化之中，产品决策速度本身也成为竞争力了。2026年上半年大众集团在中国市场交付约97.3万辆，同比下降了25.9%；而第一季度在华纯电动车交付量达到大约9400辆左右，同比下降63.8%。这些数字所体现的不只是销量压力而已，还体现出总部规划、本地研发和市场反馈之间必须更加紧密地衔接起来的要求。大众此前公布的规划是2026年中国推出超过20款电动化车型，到2030年提供大约50款新能源车型，并且还会推进人工智能等技术布局。但是增加产品数量只是个开始，真正的困难之处在于产品能否按照中国市场的节奏来完成定义、研发和迭代。大众此次大幅做减法之后，最终要检验的是组织缩减了多少次，而不是缩减之后是否能够减少内耗、加快决策速度从而重新把规模变成竞争优势。
