同一商圈里，银河与领克的门店相隔不过几百米，销售却在为同一个客户暗中较劲——这边刚报完价，那边就打电话追着再降两千。这种“左右互搏”的场景，在吉利内部并不鲜见。直到2026年8月2日，吉利控股集团高级副总裁杨学良在社交平台发布了一条简短消息：吉利汽车集团销售总公司正式成立。六天后，李书福辞任吉利汽车董事会主席，安聪慧接棒。两件大事前后脚落地，一个信号愈发清晰——“一个吉利”战略，正在从口号变成一场触及组织肌理的深度手术。
多品牌运营曾是吉利快速扩张的利器。凭借吉利、领克、几何、极氪等多个品牌，吉利在燃油车时代冲上自主品牌第一，在新能源赛道也完成了从入门到高端的全覆盖。但高速奔跑的副作用同样明显：各品牌拥有独立的销售公司、渠道网络和营销团队，渠道重复建设、营销预算分散投放的问题长期存在。更直接的代价体现在终端——同一区域，银河和领克的销售为同一个客户轮番跟进，报价互相压价，最终成交价一降再降，利润被内部消耗殆尽。用户层面同样混乱，不少消费者对银河、几何、领克、极氪之间的定位差异一头雾水，进错店、看错车的情况时有发生。
新成立的销售总公司，正是冲着这些痛点而来。根据公开信息，其下设中国星、银河、领克、极氪等6个集团一级销售组织，采用“前台独立运营、中后台最大化共享”的模式——各品牌在前端保留贴近市场的独立决策能力，但渠道建设、用户运营、营销投放等中后台资源，全部收归集团统一管理。这意味着，过去各品牌“各立山头”的营销前端，从此被纳入同一个指挥中枢。
在人事安排上，吉利选择了兼具全局统筹能力与细分业务深耕经验的团队。吉利汽车集团分管营销的高级副总裁林杰出任销售总公司总经理，并兼任极氪销售公司总经理；范峻毅任常务副总经理，兼任领克销售公司总经理并分管银河销售公司。这种配置既保证了集团层面的统一管控，也让各品牌在一线依然保有“听得见炮火”的决策权。
销售总公司的成立，只是“一个吉利”战略在营销端的最后一笔。在此之前，吉利的整合已经沿着研发、供应链、品牌、股权等多个维度纵深推进。
研发层面，浩瀚架构统一了多品牌电动化技术底座，大幅减少了重复研发投入。供应链层面，集中采购正在降低零部件成本，缩短交付周期。品牌层面，几何并入银河，极氪与领克完成战略归位，极氪注入吉利汽车主体上市——四大品牌的市场定位被重新厘清：中国星深耕燃油与混动主流市场，银河主攻大众化新能源赛道，领克聚焦年轻中端消费市场，极氪专注30万元以上高端纯电领域。品牌矩阵从“铺摊子”进入了“收口子”阶段。
协同的难点在于平衡。品牌个性与统一调度之间，天然存在张力。领克和极氪的高端调性，会不会被“吉利”母品牌稀释？各品牌在一线市场好不容易建立起来的差异化认知，会不会因为后台一体化而模糊？吉利给出的答案，正是“前台独立、中后台共享”的模式——品牌还是各干各的活，但钱、渠道、用户数据不再各花各的。用一位河南经销商的话说：“一个客户进店，我能根据他的需求匹配整个吉利体系里最合适的车型，成交率肯定会上来。”
从数据来看，协同效应已经开始兑现。2026年上半年，吉利汽车总销量突破142万辆，总收入1736亿元，同比增长15%，创历史新高；核心归母净利润96.8亿元，同比增长46%，跑赢营收增速；毛利率提升至17.9%。资金储备695.6亿元，处于历史高位。
多品牌路线并非吉利独有，长城和比亚迪也各自走出了不同的路径。
长城汽车旗下拥有哈弗、魏牌、坦克、欧拉等多个品牌，品牌间区隔相对明显，但内部协同一直是个难题。哈弗和魏牌在经销商层面曾出现过冲突，不同品牌在同一区域争夺渠道资源的情况并不少见。比亚迪则依靠王朝网和海洋网的双网模式，配合腾势、仰望形成梯队化布局，但品牌独立性较强，渠道共享程度有限，更多依赖核心技术垂直整合来驱动整体效率。
吉利的思路与两者都不同。它不只是在品牌层面做加法或减法，而是从顶层设计上强制统一——“一个吉利”的本质，是组织架构的深度重组，而非品牌合并。通过统一后台、保留前台个性，实现“形散神聚”。这种模式的风险在于，整合过深可能削弱品牌差异化，失去细分市场的竞争力。但吉利的选择也有其逻辑：当行业竞争从“规模扩张”转向“体系竞争”，多品牌的规模效应如果不能在前端释放，就只是纸面上的数字。
如果说销售总公司的成立是“一个吉利”在业务层面的收官，那么董事会换血，则是这场战略在治理结构上的顶层设计。
2026年8月17日，吉利汽车宣布管理层调整：自8月18日起，李书福辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事职务，获任终身荣誉主席，继续担任浙江吉利控股集团董事长。安聪慧接任董事会主席，李东辉辞任副主席继续担任执行董事，桂生悦从行政总裁转任董事会副主席，淦家阅获任行政总裁。
这是一次四人联动的精密调整。安聪慧统筹战略与资本，桂生悦强化治理监督，淦家阅主抓日常经营——董事会、战略层、执行层三级架构一次理顺。李书福在业绩发布会上表示：“汽车产业是没有尽头的马拉松，安聪慧是吉利体系内培养出来的优秀职业人才，我对安聪慧出任吉利汽车控股有限公司董事会主席后吉利汽车控股的业绩表现充满信心。”
值得关注的是，这次调整发生在吉利业绩最好的时候。2026年上半年营收、利润均创历史新高，股价在消息公布后午后拉升超5%。在中国汽车工业史上，民营车企创始人在业绩巅峰期主动让出上市公司权柄，吉利是第一个。李书福退居幕后，但仍是战略总设计师。他选择在最好的一刻完成权力重构，确保“一个吉利”战略的长期执行不因人事变动而动摇。
“一个吉利”的蓝图清晰，但落地远非坦途。
三大挑战横亘在前。品牌调和是第一道坎——中国星、银河、领克、极氪四个品牌定位不同，价格区间从几万元到几十万元，在统一框架下如何保持各自的成长节奏？经销商利益是第二道坎——整合后原有经销商网络如何调整？多品牌门店的并网、转网，意味着利益再分配，是否引发反弹，考验吉利的执行智慧。用户认知是第三道坎——消费者是否接受“一个吉利”的品牌形象？尤其极氪、领克的高端用户，会不会因为品牌归属感被稀释而产生抵触？
更深层的问题在于，吉利能否在“协同效率”与“品牌活力”之间找到平衡点。整合力度过大，可能扼杀一线战斗力的灵活性；力度不够，又可能回到各自为战的老路。李书福留下的这盘棋，棋局已定，但落子还在继续。
你买车时会在意品牌是“吉利”还是“领克”吗？“一个吉利”会影响你的选择吗？
