2025年下半年起，新一代RAV4将率先搭载一套全新的2.5升混合动力专用发动机系统。这台发动机出现在一个大背景下：全球新能源车快速扩张、日本车企在中国等关键市场承压，丰田在混合动力与纯电之间重新寻找平衡点。
这台2.5升发动机在2025年5月发布，热效率被提升到44.5%。按日本WLTC工况折算，搭配混动系统后，百公里综合油耗约4升，理论上加满一箱油可行驶一千二百公里以上。官方规划在2025年下半年投入量产，首发车型锁定新一代RAV4，为这款全球重磅车型提供更省油的混动版本。
相较上一代DynamicForce发动机的41%热效率，新机型多出3.5个百分点，但背后是多项结构与控制策略的联动调整。工程团队将压缩比抬到14比1以上，优化燃烧速度，对进气道与活塞顶重新进行造型设计，并将原本由皮带驱动的水泵改为电动形式。按照业内经验，这一系列升级可令混合动力整车的综合油耗再下降约8%到10%。
这套动力总成的推出，与丰田章男的个人偏好和企业路径选择有着直接关系。2024年6月，他在英国汽车媒体Carwow的镜头前谈起自己对汽油味和引擎声浪的喜爱，最后以“非常孤独”来形容这种情绪。一年后，这位仍然随身带着赛车执照、将近七十岁的企业家把感情落在技术上，用一台热效率44.5%的发动机回应传统动力爱好者。
技术成绩单之外，市场环境的对比更为鲜明。到2025年，中国新能源乘用车渗透率已经来到60%左右，十位前往4S店提车的消费者中，大约有六位选择纯电、插电混动或增程式车型。与这一趋势同步，日系品在中国的乘用车份额从2020年的约24%下滑至2025年的12%到13%区间，接近腰斩。
丰田、本田、日产三家车企在2025年中国市场的合计销量约为315万辆，与2020年的高点相比，规模缩小约四成。与此同时，中国品在泰国等传统日系根据地快速崛起，在当地电动车领域的市场占有率已超过六成。而在日本本土，比亚迪计划自2025年起正式进入乘用车市场，加剧竞争压力。
在自身产品布局方面，丰田的电动化节奏也暴露出差距。2025年，丰田全球销量约为1100万辆，其中纯电车型占比不到4%，以bZ4X为代表的纯电产品整体市场反馈偏向温和。与之形成对照的是动力电池技术的快速推进：2010年时主流电池能量密度约为每公斤150瓦时，到2025年提高到300瓦时，成本从每千瓦时千美元级别降低到百美元以内，迭代周期大致在一年到一年半之间。车机软件则以月为单位远程升级，而内燃机往往需要几十年持续打磨，技术路径的速度差异不断放大。
44.5%的热效率在传统内燃机领域已经逼近物理极限上限，而电池和芯片所在的电动化赛道仍在高速进化。这种“一个在爬坡，一个在坐电梯”的状态，使得丰田不得不在坚持发动机研发的同时，重新审视纯电与氢能方向的资源分配。
2026年6月，丰田股东大会再次选举丰田章男出任会长，公司继续对外坚持“多路径”战略，但表述明显更为克制。同年7月下旬，NHK播出的专访中，他提到公司内部“有相当强的危机感”，并警示如果固守原有打法，“就完蛋了”。同期对外信息显示，下一代卡罗拉被公司定位为电动化转型的关键产品之一。
财务数据开始反映方向调整的结果。2026财年，丰田纯电车型的全球销量同比增长约168%，规模达到约14.5万辆。在产能投入方面，2026年3月，丰田追加约8亿美元投资美国肯塔基工厂，为纯电车型生产做准备。面向中国和全球高端市场的雷克萨斯品，则在上海金山建设纯电工厂，按规划将于2027年投产，这也将是雷克萨斯首座位于日本以外的生产基地。
围绕丰田转型步伐的讨论中，长期关注日本汽车产业的观察人士井上久男给出了一套外部视角。他自1995年10月开始跟踪汽车行业，在名古屋长期负责整车企业报道，常驻丰田市约三年，后调往东京，离开报社后以独立写作者身份持续关注丰田、日产、本田等日本制造业代表企业，至接受相关访谈时在该领域累计扎根约二十八年。
在媒体生态方面，他认为日本主流媒体对丰田的报道往往偏重正面，存在报喜不报忧倾向，因此本人在为《周刊现代》等刊物撰稿时，更强调基于公开事实的直接批评。他曾在《周刊现代》发表一篇约五页的长文，刊登在约1月20日出刊的一期，主题集中在丰田在电动车布局上的落后，以及日本汽车产业面临被中国车企超越的风险。与此同时，《月刊文艺春秋》也刊登过对丰田章男的专访，显示社会舆论对这一转型话题的关注度持续走高。
针对丰田自营媒体“丰田时报”，井上指出，这一平台由前朝日电视台播音员担任对外形象，实际运作主体是丰田公关团队，负责信息统筹与内容把关，属性更接近企业公关而非独立媒体。在一次涉及社长更替的发布会上，活动以线上为主，仅有六位获准提问的记者，多为丰田熟悉的业内人士，海外主流媒体记者基本缺位。考虑到丰田在全球约有37万名员工，其中日本国内约7万人、海外约30万人，这种对外信息发布形式与其体量和国际影响力并不匹配。
在电动车战略层面，井上的判断强调数据基础。他认为丰田在全球电动车市场的份额目前不足1%，发布会上关于纯电产品路径的说明有限，对包括氢燃料汽车在内的“全方位”布局也缺少清晰具体的公开阐述。丰田章男曾在2011年12月提出，到2030年销售200万辆电动车的规划，之后将目标提升至350万辆；在态度表述上，他早期曾公开表示自己“不喜欢电动车”，后来则改口称“从现在起会喜欢”。
井上认为，长期以来丰田将大量经营资源集中在混合动力技术上，并在其担任日本汽车工业会会长期间，通过整个供应链影响本田等同行按相近的节奏行进。在公共政策方面，丰田被视作对只向电动车倾向的补贴持保留意见。而在全球市场，电动化节奏已经提升：截至2022年，欧洲电动车销量占比接近20%，中国、美国的渗透率也在不断提高。在他看来，电动车已在高端和入门两端形成两极结构，并逐渐成为全球汽车产业的主要方向，丰田在车型商业化节奏上呈现明显滞后。
电池环节是日本车企面临的一个关键结构性挑战。井上指出，中国与韩国企业占据全球电动车电池约八成市场份额，其中宁德时代发展为全球规模最大的动力电池公司，韩国LG则在美国大规模建设工厂。日本虽然在化学材料领域具备技术优势，但缺乏足够庞大的本土电动车整车客户支撑资本密集型投资，产业态势与此前半导体和液晶产业的空心化路径有相似之处。欧洲同样感受到电池供应压力，正推动在本土培育电池企业，而日本在相关产业政策方向上仍显模糊。
在他看来，要改变这一局面，一方面需要企业自身推进结构调整，另一方面也需要日本经济产业省在产业政策上发挥更强协调作用。目前行业龙头丰田在电动化上的落后，使日本电池和电动车整体产业链的扩张动力不足。与电动化同时展开的，还有半导体与软件的挑战。井上形容，新一代汽车正向“会跑的智能手机”转变，需要2至3纳米级的先进半导体支持，而日本境内尚不具备对应制造能力。即便台积电在日本设厂，也不会将最尖端制程放在当地，核心原因依然是缺少类似特斯拉这样规模巨大的终端客户；相对之下，美国在车规级先进芯片与系统集成方面占据先发优势。
他提到索尼Walkman在从磁带向数字音乐迁移过程中，被iPod取代的往事，用以提醒日本汽车业在技术迭代面前若长期犹豫，可能出现类似结果。对于丰田提出的“出行公司”定位，井上给出较为细致的理解：不仅限于制造整车，而是包括出行服务、充电配套、订阅式销售模式以及与城市规划的整合，未来甚至可能打通汽车、铁路、航空等多种交通方式，构建综合方案。在技术路线上，他指出最适合自动驾驶技术落地的车型恰好是电动车，这与丰田在推进电动化时的谨慎姿态之间存在一定张力。
丰田对纯电快速推进的顾虑，还与就业结构密切相关。日本汽车产业大约提供550万个岗位，占全国就业人口约8%。若全面转向电动化，整车零部件数量预计减少约三成，围绕发动机、消音器等传统部件的工作机会将不可避免地面临调整。供应链运转模式也在发生变化。井上介绍，丰田生产方式以每年两次的价格谈判机制压低零部件成本，过去依靠产量持续增长，供应商尚能借规模效应维持盈利。但在半导体短缺与疫情冲击叠加下，整车产量下降，零部件降价压力维持不变，使中小供应商经营环境趋紧。
2022财年，丰田允许约1.7万亿日元的价格上调，以反映原材料成本上升，不过这类让利传导到二级、三级供应商的效果有限。日本公正交易部门曾公布十三家未与分包商进行合理价格协商的企业名单，据称其中有两家来自丰田集团。供应体系的压力还体现在物流与库存结构上。疫情与芯片短缺使“按需按量按时”供货的准时制难以完全维系，丰田市及三河周边的仓储容量增加，供应商需要提前采购并自行持有库存。用户侧的交付体验也发生变化，例如卡罗拉的等待提车周期约为一年半，陆地巡洋舰部分规格的排队时间最长可达四到五年。
管理层的更迭，为电动化调整打开了新窗口。井上提到，丰田宣布自某年四月起，由出身雷克萨斯和GAZOO Racing体系的佐藤恒治接任社长，丰田章男转任董事会主席，不再兼任首席执行官。佐藤被视为较早认可电动化方向的内部核心人物，新团队预计会加快电动车专属平台的规划与开发。不过，从研发周期推算，新一代纯电产品大规模投放要到2020年代中后期才会陆续亮相，在未来约三年内，丰田与特斯拉、比亚迪等竞争对手之间的差距仍可能进一步扩大。
关于追赶路径，井上提出了较为激进的设想。他认为，如果希望在电动车领域迅速形成竞争力，一种可行方式是将电动车业务拆分成独立公司，引入更多外部人才，并在组织上摆脱混合动力带来的既得利益与内部资源倾斜。同时，他还提出一种更大胆的假设方案，即丰田、日产、本田在电动车业务上进行整合，通过规模协同提升日本整体在全球产业链中的话语权。在他的比喻中，电动车更接近“会跑的家电”，商业逻辑与传统燃油车已经显著不同，需要像当年从自动织机转向汽车那样，进行新一轮业务重构。
在评价丰田章男这一人物时，井上的态度较为复杂。他提及2009年美国召回危机期间，丰田章男以创始家族成员身份出现在美国国会听证现场，对内起到旗帜性作用，在集团整合和对外应对中发挥了象征价值，这是一般职业经理人较难替代的。其父丰田章一郎曾担任经团联会长，现已去世。
关于性格特征，井上提到一则细节：有一次乘坐新干线时，丰田章男就车厢吸烟区问题向JR东海提出取消要求，体现出其强势一面。回溯其2009年刚刚就任社长时，井上曾直接提问对方希望成为什么样的社长，得到的回答是希望成为“离一线最近的社长”。此后，他换下西装，穿上被称为“Nappa服”的工作服走访工厂现场，一度在公司内部掀起购买同款工装的风潮，甚至出现工服短期供不应求的情况。
在新一代RAV4混动发动机量产在即、44.5%热效率写入技术简历的同时，丰田在纯电和智能化领域的追赶战也已展开。无论多路径策略如何微调，发动机、动力电池、半导体与软件，将共同构成这家日本车企未来数年需要同步应对的关键支点。
