2025年，中国车市上演了一出截然不同的战略叙事。一边是奇瑞以五大品牌矩阵、八条独立渠道铺开阵仗，国内销量却同比暴跌四成，经销商库存系数持续攀升、门店客流量骤降；另一边是吉利凭借《台州宣言》完成内部整合，2026上半年国内零售102.13万辆，市占率11.7%，小幅超越比亚迪登顶国内销冠，也是行业唯一国内零售突破百万台的自主品牌。同一片市场，同一轮周期，两种战略路径的走向却判若云泥。
在车市大盘零售同比下滑超20%、燃油市场近乎腰斩的存量竞争格局下，“多品牌铺量”与“聚焦整合”究竟谁更适应终局？当行业从增量红利转向存量绞杀，吉利的“减法”逻辑，或许正在为这场淘汰赛写下答案。
研发维度的差异
奇瑞旗下坐拥奇瑞、捷途、星途、iCAR、智界五大品牌，平台与技术共享降低了初期研发成本，却也埋下了产品同质化的隐患。捷途、星途、风云等品牌车型的动力总成高度重叠，消费者拿着捷途的车型资料走进星途门店，发现核心参数相差无几，价格却各有高低。这种“换壳不换芯”的研发模式，让多品牌变成了同一张面孔的反复排列组合。
反观吉利，整合后的技术架构实现了真正的平台化共享。银河搭载GEA纯电架构，领克与极氪共用SEA浩瀚架构，电驱、电池、智驾系统全域复用，重复研发投入直接削减三成以上。同尺寸、同价位的车型不再由多个团队各自立项，统一技术评审委员会把住立项关口，所有新车研发集中审核，把资金与工程师资源全部押注到重点大单品上。这种“一个核心、多品牌复用”的逻辑，让研发效率与单车规模同步提升。
渠道维度的差异
奇瑞的渠道之乱，堪称行业教科书级别的反面案例。在不计入通过鸿蒙智行销售的智界后，奇瑞在国内的线下渠道已铺设为八条相互独立的网络——捷途分化出山海系列和纵横系列，风云分化出L系列和旗舰系列，各自独立建店、独立运营。除专攻廉价车型的QQ和主营线上渠道的iCAR外，其余六条渠道的产品集中在10万至25万元价格区间，尺寸、配置和价格差距极为有限。“你们跟隔壁星途什么关系？跟捷途有什么区别？”——这是消费者进店问得最多的一句话。经销商库存压力与日俱增，门店月销量从七八十辆骤降至三四十辆，有经销商直言“现金流和利润都快扛不住了”。
吉利的整合则彻底终结了渠道乱象。极氪坚持直营模式，领克独立运营城市展厅，吉利银河与燃油车系列各安其位，品牌之间不再互相抢客。渠道效率与客户体验同步提升，消费者进店不必再困惑于“你们家跟隔壁家到底什么关系”，每个品牌都有清晰的定位与价格护城河。
营销维度的差异
营销端的乱象是奇瑞最被诟病的一环。iCAR03以“9.98万起”作为宣传卖点吸引消费者到店，但入门版实际续航仅301公里，智能驾驶功能还需额外付费，基础配置如前驻车雷达、侧安全气囊等关键功能一一缺失；iCAR V23虽然创下8小时订单破3万的纪录，却因正式售价仅比预售价低200元、标配功能需要付费选装，引发大规模退订潮。捷途、风云等品牌惯用的“旧车抵五万、八万”低价引流策略，更是造成了客户心理的极大落差——“宣传和实际不符，体验很不好”，一位一线销售如此感叹。
吉利的选择截然相反：放弃频繁小改款消耗渠道精力，把营销资源集中投放到大单品上。银河星愿单月销量突破5万台，蝉联国内轿车销冠；极氪9X占据50万以上大型豪华SUV的主流份额，每三台50万级豪华SUV就有一台是极氪。精准定位、集中火力、拒绝内耗，让每一分营销投入都产生可量化的回报。
当行业整体增长放缓，多品牌战略的边际效益正在加速递减。2026年前5个月，国内乘用车零售市场同比下降19.5%，而奇瑞控股国内零售销量同比降幅达到40.24%，几乎是大盘跌幅的两倍。出口热、国内冷的结构性失衡，不仅暴露了多品牌战略在国内市场的组织效率低下，更揭示了“多生孩子好打架”模式的根本困境——当增量市场变成存量厮杀，多品牌之间的内耗会迅速从“小摩擦”升级为“大出血”。
内部竞争成为主要矛盾。奇瑞旗下捷途与瑞虎系列互相抢客，领克与极氪早年价格区间大面积重叠，这些问题的本质都一样：品牌越多，边界越模糊，消费者越困惑，最终谁也卖不好。吉利整合的深层逻辑，正是看透了这一点——与其让内部品牌互相消耗，不如砍掉低效产品线，把所有资源集中到高利润车型上，避免“劣币驱逐良币”。
抗风险能力的差距同样显著。多品牌铺量意味着高固定成本——独立的渠道网络、独立的模具生产线、独立的营销团队，一旦某个品牌滞销，整个集团的利润率都会被拖累。而聚焦整合的模式，通过低运营成本、灵活的产能调配、统一的供应链管理，更易应对市场波动。2025年，吉利新能源汽车销量168.78万辆，同比增长90%，新能源渗透率达55.8%，在燃油市场近乎腰斩的行情下，油电双线并行的结构让它拥有了更强的抗周期能力。
吉利的整合并非孤例，而是全球汽车行业从“规模竞赛”转向“质量竞赛”的缩影。
大众汽车集团正在经历一场代价沉重的“瘦身”。2025年全年，大众营业利润同比暴跌53.5%，经营回报率仅为2.8%，创2016年以来最低纪录。面对利润断崖，大众宣布未来将逐步精简车型阵容，旗下各品牌车型最多削减50%，仅保留覆盖“最具吸引力细分市场”的产品，同时计划关闭4座德国本土工厂，全球岗位削减规模或达10万至12万个。斯柯达品牌将于2026年年中退出中国市场——这个2018年还在华卖出34万辆的品牌，2025年销量已跌至1.5万辆，大众选择果断放弃低毛利、低增长的边缘业务，将资源集中到核心品牌与新能源赛道。
日产汽车同样在“止血”。日产汽车总裁兼首席执行官伊凡·埃斯皮诺萨明确表示，公司将砍掉11款全球车型，推行“产品家族战略”，从单一车型优化转向基于共享平台、动力总成和软件平台的架构主导式开发。过去日产的问题在于车型过多、平台分散，导致研发资源被稀释、单车规模不足，最终拖累了成本与盈利能力。关闭工厂、削减车型，本质是在把低效率产能和边缘产品清理掉。
长安汽车的态度更为直接。长安汽车集团党委副书记谭本宏在2026年年中业绩沟通会上坦言：“长安汽车已经彻底摒弃以往‘多生孩子好打仗’的铺量模式。我们不再盲目追逐产销规模，现阶段经营核心原则是量利兼顾。”上半年，长安主动叫停Lumin等低端产品线——仅这一款车型就带来约7万辆的销量缺口，但定价5万元以下、盈利空间极窄，长安选择放弃无利润的规模增量。长安汽车董事长朱华荣更是明确表示，未来五年将把现有的63款产品谱系精简到36款，集中资源打造1款年销50万台、5款年销30万台的大单品。
无论是大众的“砍半式”精简、日产的“产品家族”重组，还是长安的“主动断臂”，这些案例传递着同一个信号：当技术趋同、市场饱和时，“减法”不是退缩，而是提升利润与品牌价值的必然选择。车企的核心竞争力不在于品牌数量多少，而在于资源集中效率、清晰的品牌分层与单品规模效应。
存量淘汰赛的大幕已经拉开。盲目扩张的“广撒网”模式，正在被资源分散、内部消耗、品牌稀释的连锁反应反噬；而“精聚焦”的战略，通过减少内耗、集中研发、清晰定位，正在形成更坚固的护城河。从吉利的《台州宣言》到大众的全球收缩，从长安的主动砍产品到日产的“止血”重组，行业正在用行动验证一个朴素的道理：当潮水退去，只有那些知道自己该做什么——更知道自己不该做什么——的企业，才能活到最后。
你身边有哪个车企正在“做减法”或“做加法”？你觉得哪种策略在接下来的淘汰赛中胜算更大？
