理想汽车自创立以来始终在自我革新中前行，既顺应车市的潮流变化，也不断汲取行业各方面的经验。2026年初，因第二产品线负责人离职，公司再次启动组织架构调整，目的在于化解独立运营带来的管理重叠与资源断裂问题，优化产品间的协作效率，让内部调配更加流畅，这也宣告着运作机制的新一轮升级。
回顾2022年，理想在交付量持续攀升的阶段完成了基础性突破，并借鉴了国内领先科技企业的成熟做法。华为的IPD体系帮助其构建起矩阵化组织，并设立五大部门，强化跨环节统筹，从业务到流程、从供应到财务，全方位优化资源配置，目标是在三年内形成高效的开发与管理体系。
2023年，公司在新一轮结构调整中，将原本的OKR考核方式替换为更注重结果的PBC模式，让员工聚焦最终成果，并明确长远目标。伴随IPD流程的深化，团队协作和产品开发节奏明显改善，当年下半年销量稳定在5万余台，为后续发展打下基础。
同年4月，理想合并产品线与商业部门，并按价格区间重新划分市场：40万元以上为第一产品线，30-40万元区间为第二产品线，30万元以下为第三产品线。这一步不仅体现了细分市场的战略意图，也彻底改变了资源分配模式。
然而，随着2025年两款纯电新车i8与i6上市，尽管销量保持增长，单月已趋于稳定在3-4万辆左右，增长动能趋缓。市场趋于饱和与内部资源再分配的挑战，使公司不得不再次调整架构，尤其是在部分产品负责人离职的背景下。
在探索管理模式时，理想并非单纯套用华为的IPD体系，而是将其理念融入自身实践，形成更契合企业特色的版本。IPD的关键在于用“阀点”把控节奏，从概念到落地分阶段协作，确保目标一致。这让管理重心由应急处置转向计划化推进，从而提升整体开发效率，减少浪费与延误。
理想也参考了丰田的CE体系，该制度通过首席工程师统筹设计、制造、营销等全流程，保证产品贴合市场需求并如期落地。在丰田凯美瑞的成功案例中，主查工程师的全面协调使产品在设计、安全、性能等方面均有亮点，顺利打入市场。不止汽车行业，苹果、谷歌等科技企业也在产品经理模式中发挥了跨部门协作优势。
不过，理想的发展并非照搬他人模式，早期决策带有浓厚的个人色彩，随着系统改革推进，项目竞争与资源分散的问题依旧存在。在成熟流程和灵活应变之间找到平衡，是长期需要面对的挑战。
未来，人工智能等新技术将为传统汽车产业带来更多融合机会。这些新工具并不是对传统工艺的取代，而是加速优化的催化剂。理想在过去几年反复验证了从行业经验中提炼规律、缩短试错周期的有效性，通过学习、吸收和改进，逐步向稳健发展迈进。
创始人李想在不同阶段都扮演着关键角色，从亲自参与产品管理到转向战略布局，他的影响力贯穿始终。伴随架构重组和产品线深化，他在未来可能继续成为企业方向的关键变量。
如今，汽车行业正在经历从“新势力”到“强势力”的重构期，光靠单一模式或一次性优化已难以确保优势。历史经验证明方法具有普遍价值，但真正的竞争胜负取决于能否在创新中保持核心竞争力，并适应技术与市场的快速变化。
从理想的轨迹来看，产品创新、管理模式和竞争力的均衡，需要时间与耐心。在未来充满不确定的环境下，稳健前行将是每一家新势力车企的必修课，而理想的经验，也可能为整个行业的转型提供可借鉴的路径。
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