最近汽车圈里有个事儿，挺有意思的，也挺让人琢磨的。
就是那个一直以来都挺顺风顺水的理想汽车，前几年还跟个模范生似的，天天把“学习华为”挂在嘴边，又是请人家的高管，又是学人家的管理方法，那架势，恨不得把自己变成“汽车界的华为”。
可就在最近，风向突然就变了，理想内部传出话来，说是不学了，要把华为那套东西给放下了。
这就让很多人纳闷了，这好好的“优等生”，怎么说不抄作业就不抄了呢？
这背后到底是发生了什么，让李想这位一直很自信的创始人，来了个一百八十度的大转弯？
这事儿得从2022年说起。
那时候的理想汽车，可以说是一家欢喜一家愁。
喜的是，靠着理想ONE这一款车，它在新势力里站稳了脚跟，成了很多人眼里的“爆款制造机”。
愁的是，他们遇到了一个前所未有的强劲对手——华为问界。
当时华为联合赛力斯推出的问界M7，一上市就直接冲着理想ONE来的，产品定义相似，价格还更低，再加上华为遍布全国的手机店渠道，一下子就把理想ONE的市场给抢走了一大块。
李想自己后来都承认，问界M7直接把理想ONE“打残了”，让他们“毫无还手之力”。
这一下，给理想敲响了警钟。
他们意识到，光靠一款产品打天下的“游击队”模式已经行不通了，面对华为这种组织严密、体系作战的“集团军”，必须得升级自己的打法。
于是，在一次重要的内部战略会上，理想下定决心，要全面向华为学习，把人家的组织管理和流程体系都学过来。
到了2023年，理想的“学华为”运动搞得是轰轰烈烈。
他们从华为挖来了好几位高管，其中一位叫邹良军的，直接负责起了理想的销售和服务体系。
这位老华为一来，就把华为那套“狼性”十足的打法带了进来。
比如，他给全国各地的销售团队定下了一个叫“问界压制比”的考核指标，简单说，就是在你这个省，理想的销量必须得超过问界，不然你就有麻烦。
同时，为了刺激销量，销售人员的提成也大幅提高，卖得越多，奖金系数就越高，收入相当可观。
这套高压力、高激励的组合拳下去，效果确实是立竿见影。
2023年，理想的销量跟坐了火箭一样往上蹿，年底的时候一个月就卖了超过5万台，全年总销量超过37万辆，营收突破了1200亿，还实现了118亿的净利润，成了全世界第三家能赚钱的新能源车企。
那段时间，理想可以说是风光无限，李想也觉得，这回是找对路了。
但是，任何事情都有两面性。
这剂“华为猛药”虽然见效快，但副作用也来得很快。
首先出问题的是销售端。
在高压的业绩指标下，为了完成任务，一些一线销售开始私下给客户返还佣金，也就是变相降价。
这一下就打破了理想一直标榜的全国统一定价的直营模式，市场价格开始混乱，也伤害了那些正价买车的消费者的感情。
更严重的是，整个团队的氛围变了。
以前，理想的销售卖车，很有成就感，因为他们真心觉得自家的产品好，是把好东西推荐给客户。
可后来，开不完的会，填不完的表，打不完的电话，所有人都被数据和指标压得喘不过气。
一位员工说，自己忙到“有命挣没命花”的地步，卖车不再是一种分享，而变成了一种纯粹的、冷冰冰的任务。
大家的心思都花在了怎么完成指标、怎么向上汇报上，真正服务客户的心气儿反而没了。
真正的危机在2024年和2025年集中爆发了。
年初，理想寄予厚望的第一款纯电车MEGA，因为外观设计等原因，上市后销量惨淡，给了整个公司当头一棒。
李想自己也反思说，公司从上到下都太关注销量和竞争，迷失了方向。
与此同时，外部的竞争环境也越来越激烈，问界M9的上市，直接对理想L9构成了巨大威胁，理想之前那套“压制比”的打法彻底失效了。
内部的问题也越来越严重，学来的那套华为管理体系，比如把OKR改成KPI考核，在理想这里也走了样，变成了员工为了应付差事而“交作业”，并没有真正提升工作效率，反而增加了大量的流程和内耗。
整个组织变得越来越臃肿，反应越来越慢。
一个很典型的例子就是后来理想i8上市的时候，很多门店连展车都不能及时到位，需要层层审批，这在以前是不可想象的。
一线员工普遍感觉，公司的战斗力在下降，大家都很累，也很迷茫。
面对销量增速放缓、内部问题频出的困境，理想的管理层也开始动荡。
那位从华为请来的销售负责人邹良军，在进行了一系列不成功的组织架构调整后，最终离开了公司。
理想的销售体系在一年内反复折腾，先是把全国分成几个大战区，后来又觉得不行，又改回了省区直管。
这种朝令夕改，让一线员工无所适从，内耗非常严重。
到了这个时候，李想和理想的高层终于意识到，华为那套东西，可能真的不适合自己。
为什么呢？
有分析认为，华为的管理体系，是为了一个业务极其复杂、部门林立的巨型公司设计的，它的核心是追求流程的严谨和部门间的协同，有时候甚至会为了严谨而牺牲一些效率。
但理想不一样，它本质上还是一个由创始人强力主导的公司，李想的个人决策起着决定性作用，公司文化更强调快速反应和灵活应变。
让一个习惯了“老板说了算”的快公司，去生搬硬套一个需要层层开会、达成共识的慢流程，结果自然是水土不服。
理想只学到了华为的“形”，比如开会、写报告、定指标，却没有学到其“神”，也就是那种深入骨髓的、为了长期战略目标而坚持投入的文化。
说白了，李想还是更看重眼前的销量和利润，而流程体系的建设，是一个需要长期投入、短期内看不到直接金钱回报的事情，这两者之间存在根本的冲突。
最终，理想决定“不学了”，在今年7月宣布回归OKR管理模式，这被外界看作是那场长达三年的“华为实验”的终结。
最近上市的理想i6，从前期的宣传、渠道的准备到发布会的节奏，都明显比之前的i8要顺畅得多，销量也取得了开门红。
这似乎说明，当理想回归到自己熟悉的轨道上时，它依然是那个能打的理想。
这段经历，对理想来说，无疑是一次代价不菲的试错。
它就像一个成长中的年轻人，看到别人的西装好看，就急着穿在自己身上，结果发现手脚都伸展不开。
现在，它终于决定脱下这件不合身的衣服，重新找到自己的风格。
这或许不是一件坏事，对于任何一家想要从小公司成长为大公司的企业来说，这样的阵痛，可能都是必须经历的成长过程。
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