2026年的开年大戏，比以往来得更冷峻一些。
就在外界还在复盘2025年车市混战之时，理想汽车内部传来震荡：第二产品线负责人离职。这并非一次简单的人事更迭，紧随其后的风声是——产品线组织架构将面临重大重组。
从2024年底的历史最高月销5.8万台，到2025年下半年发布纯电i8、i6后陷入“增长陷阱”，月销回落至3-4万台区间。理想汽车这辆高速行驶的列车，似乎在变轨纯电的弯道上，出现了明显的颠簸。
把时间轴拉长，你会发现一个有趣的现象：理想的每一次组织剧变，都是在寻找那个能把“李想的大脑”复制出去的方法。
三年前，他们奉华为IPD为圭臬，试图用流程消灭不确定性；三年后的今天，当流程并未如愿带来纯电爆款时，理想似乎正在把目光投向另一个更古老的汽车图腾——丰田。
一、 被“神话”的IPD与被稀释的“产品暴君”
时间倒回2022年，那是理想最焦虑也最亢奋的时刻。理想ONE的单品神话与L9的爆红，让这家公司完成了从0到1的积累。
为了将这种成功规模化，李想做了一个决定：全面师承华为。
于是，我们看到了矩阵型组织的建立，看到了PBC（个人业务承诺）取代OKR，看到了IPD（集成产品开发）流程的一统天下。在2023年，这套打法确实奏效了，销量一路狂飙至5万台。IPD的核心在于“对事负责”，通过严密的阀点控制（路标、概念、开发、验证等），保证了L系列增程车型的精准交付和品质一致性。
但IPD是一把双刃剑。
华为的IPD源自IBM，本质上是为了解决大规模兵团作战时的协同效率，也就是“如何正确地做事”。但它很难解决“做什么才是对的”这个源头问题。
在L系列上，李想本人的判断力掩盖了流程的短板。但到了2024年4月，理想为了冲击千亿规模，将产品线拆分为三：第一产品线（MEGA/L9）、第二产品线（L8/L7/i8）、第三产品线（L6/i6）。
问题出现了。
理想所在的30万+及20-30万市场，加起来也不过占整体市场的30%左右。在如此狭窄的细分赛道里，硬生生切出三条独立的产品线，结果就是资源内耗和决策碎片化。
更致命的是，当“流程”接管了公司，那个拥有独断专行权力的“超级产品经理”李想，被切分成了三个需要对KPI负责的产品线总裁。 2025年纯电车型的失速，某种程度上证明了：在缺乏灵魂人物直觉指引的情况下，依靠流程推导出的纯电产品，在极度内卷的市场中失去了那种“秒杀”对手的锋利感。
二、 丰田CE制度：寻找失落的“造车灵魂”
理想现在的回撤，某种意义上是在向汽车工业的“祖师爷”致敬。
很多人认为新势力赢在互联网思维，但回顾历史，汽车行业最高效的产品开发模式，早在1953年就被丰田发明了——那就是“主查制度”，即CE（Chief Engineer）体系。
不同于IPD强调的“流程责任制”，丰田CE体系强调的是“人”的权力和责任。
在丰田，CE不是一个行政领导，而是一个“拥有极大权力的产品独裁者”。从皇冠到卡罗拉，每一款神车的背后都有一个CE。他要负责从概念构想、造型设计、成本企划到上市销售的全过程。
请注意这个细节：丰田CE在做“CE构想”时，核心要确定的不仅是规格，更是“卖点”（Selling Point）和“CE愿景”（CE Image）。
以第八代凯美瑞为例，CE在开发之初就锁定了“超越FF轿车的时尚感”、“令人印象深刻的加速感”等感性指标，然后倒逼车身、底盘、发动机部门去实现。
这不就是李想本人在做的事吗？
理想ONE和L9的成功，本质上是因为李想本人充当了那个“超级CE”。他像丰田的CE一样，先定义了“奶爸车”的卖点和场景（商品企划），然后倒逼工程团队去实现（产品企划）。
而理想后来的困境在于，它试图用华为的流程去替代丰田式的CE灵魂。它希望通过IPD流程培养出三个“小李想”，但事实证明，杰出的产品定义能力是稀缺的，无法通过流程批量制造。
三、 从“新势力”到“强势力”的必修课
2026年的这次调整，从拆分细碎的产品线，回归到更整合的模式，甚至李想本人可能重新挂帅“CE”角色，这不仅是理想的纠偏，也是整个中国造车新势力的缩影。
零跑在十周年之际喊出“告别新势力”，这其实是一个信号：靠风口和资本狂奔的草莽时代结束了，汽车行业终究要回归它的物理属性。
理想目前的调整方向，越来越像丰田2016年启动的“Company制度”——将紧凑型、中型车、豪车（雷克萨斯）分拆为独立公司。这是一种在覆盖全市场（10万-100万价位段）基础上的大兵团作战。
而理想的问题在于，它在并没有完全覆盖全价位段（比如缺乏20万以下走量车型）的情况下，过早地进行了组织割裂。
丰田首席工程师北川尚人曾总结过CE成功的关键，其中包括“贯彻成本企划”、“将信息总结在一页纸上”、“5WHY追问法”等。这些看似朴素的方法论，在AI席卷汽车的今天，依然具有穿越周期的生命力。
四、 方法的尽头是“人”
理想汽车的三年折腾，给我们上了一堂生动的管理课：
华为的IPD解决了“怎么造车不乱”，但丰田的CE解决了“怎么造车好卖”。
对于2026年的理想而言，它不需要否定IPD，因为那是千亿规模企业的骨架；但它必须找回“CE精神”，那是打造爆款的灵魂。
当李想重新审视他的组织架构时，他或许会发现，最完美的流程图里，如果填不进那个“最明白、最有责任心”的人，那依然只是一纸空文。
汽车行业重投资、长周期的铁律，不会因为你是“新势力”就网开一面。向华为学法，向丰田学道，这或许是所有试图从“新势力”进化为“强势力”的中国车企，必须补上的一课。
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