在动荡成为常态的当下，汽车行业正经历一场前所未有的系统性变革。新能源迅猛发展，自主品牌加速上攻，智能化赛道多点开花，多数车企在焦虑中应变、在激进中调整。但越是变量频繁，越考验企业的底层逻辑是否扎实，战略方向是否清晰。
作为一家有着合资背景、全球体系与本土基因并存的企业，北京现代面临的压力甚至更为复杂——既要跳出合资品牌的惯性，又要在激烈竞争中找准价值坐标。但北京现代并未陷入“方向迷失”或“路径摇摆”，北京现代常任副总经理吴周涛而是提出以“扩大出口、本土化转型、坚守造车初心”三大战略为核心，逐步建立起一套适配新时代的应变体系。
这套体系不是基于短期反应做出的权宜之计，而是一个系统、稳定、可持续的框架，目的不是一时领先，而是长期立足。
一、扩大出口：在全球找增量，在结构上谋平衡
中国汽车市场的现实是，增量空间趋于饱和、价格战愈演愈烈、利润水平持续下探。任何企业想单靠国内市场维持增长，难度都在迅速上升。
对此，吴周涛的判断明确且坚定——要在全球市场寻求新的增长平衡点。他提出：“北京现代将建设成为现代汽车全球出口基地。”这意味着，出口不再是“补充项”，而是增长主轴之一。
2024年上半年，北京现代出口业务同比增长200%，全年计划实现5万辆出口。这背后，是北京现代依托现代汽车全球化体系、成熟质量管理、完善服务网络所具备的天然“出海优势”。
更重要的是，出口所带来的不仅是销量的增长，更是品牌在全球产业链中的再定位。从“只服务本地”转向“参与全球市场配置”，本质上是企业战略定位的升级。通过将出口打造为利润增长区，北京现代形成了抗击国内价格战的“战略缓冲带”。这种结构调整，不是逃避竞争，而是为长期运营提供更健康的收益模型。
二、本土化转型：从适应中国，到扎根中国
本土化是所有合资品牌迟早都要面对的命题，但能不能落地，落地得有多深，才是真正的分水岭。北京现代的转型不是停留在表层“优化”，而是进入了组织重构和战略主导的深水区。吴周涛指出：“本土化要覆盖品牌、技术、产品、人才等全体系层面。”
目前，北京现代正以现代汽车烟台技术研究中心为本地研发核心，加快推动电动化、智能化产品体系的自主研发。预计从2025年开始，北京现代将发布多款针对中国市场需求的纯电产品，彻底打破“拿来主义”，构建“由中国场景定义产品”的研发路径。
这背后，是北京现代将中韩双方研发资源打通、协同推进的机制创新。为解决传统合资企业“沟通冗长、响应滞后”的难题，吴周涛推动设立专门协调机制，提升效率，实现快速立项、快速反馈、快速决策。
此外，北京现代也在加快与本地优势资源的融合，包括与北汽集团开展在电池管理系统、智能座舱、自动驾驶等领域的联合开发，实现技术优势的共享与落地。这是一种“深层本土化”：不再是配合市场，而是与市场共创；不再是输入为主，而是输出与吸纳同步。
三、坚守初心：重产品价值，不做“试验品”
当整个行业追逐“快速度”“大爆款”“强曝光”的时候，北京现代却以一种极少见的“长期打磨”方式发布了第五代胜达。这种“逆势打法”其实正说明了一个基本判断：越是喧嚣时，越要坚持以产品为中心。
这款定位“户外轻野中大型SUV”的车型，并未盲目迎合新能源概念，也没有去比拼“科技堆料”的虚高配置，而是通过用户洞察出发，解决真实使用中的关键问题。
吴周涛表示：“北京现代坚持不忽悠用户、不拿用户做实验。”从研发到量产，第五代胜达用了五年时间，是稳扎稳打的典范：在动力方面，采用2.0T+8AT组合，配备HTRAC四驱系统，兼顾动力输出与通过性；在安全方面，搭载L2+级智能驾驶辅助系统、22个高精度传感器和10个安全气囊，真正以用户生命安全为前提；在智能化与舒适性方面，配备双12.3英寸曲面大屏、UV杀菌舱、高档真皮内饰，满足用户升级型需求。
胜达不是一款“网红车”，但它是一个对用户生活有真实帮助的“场景型产品”。这种基于用户价值的产品逻辑，是北京现代坚持制造本质的最好例证。
这三大战略并非并列存在，它们之间构成了北京现代完整的战略逻辑闭环：扩大出口 提供增量空间与结构安全垫；本土化转型 提升组织效率与产品响应能力；坚守初心 巩固品牌价值与用户信任。三者协同，构成企业从外到内、从短期到长期的“多层次战略系统”。在行业普遍陷入焦虑、急于自我革新的背景下，北京现代这种“稳中求进”的策略，不是保守，而是一种经过理性推演后的审慎前行。它不是没有变化，而是变化得有序；不是拒绝创新，而是聚焦有价值的创新。
变革的本质，不是盲目奔跑，而是有目的、有逻辑、有节奏地前行。在这个属于长期主义者的时代，北京现代所展现出的“战略韧性”，正是其穿越周期、实现逆势突围的底气所在。这条路不快，却很稳；不张扬，却坚实。而最终留在终局舞台上的，永远是走得稳、走得久、走得对的那一类。
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