你信不信，2003年有一张签字桌，把东风和本田牢牢绑在一起——各占50%，从那一刻起，东风本田这个名字就出现了（前身叫东风本田汽车（武汉）有限公司）。说实话，这合资并非随便的搭档，它成了东风“4+2”事业布局里撑合资板块的那根脊梁，二十多年下来，产销总量已经突破800万辆，而且从一开始就能持续盈利，这在合资车企里真不多见。
有意思的是，公司一成立就把权责划得很明白——这套体系跑了二十多年，几乎没出过大摩擦。董事长席位固定由中方委派，通常是东风集团里的人来兼任，负责股东层面的战略协同和重大决策；总经理的位子则由日方派来，按照本田全球的惯例，这位通常也兼任本田中国本部长，掌管技术和产品端的核心资源。
董事会还只有一位副董事长，由日方出任；日常经营里设了一个执行副总经理，由中方派；此外有两名副总经理——日方负责制造、质量、采购、供应链和安全环保这些生产端的全链条工作，中方则全权负责市场营销。你可以把它想成一个配合默契的舞台：日方负责把技术和产品打磨得稳稳的，中方则把市场和渠道铺到位。
这套分工并不是纸上谈兵——正因为有这样的机制，很多后来在国内落地的合资车企都拿它当模板。简而言之（咦，我差点说了不该说的话），日方把成熟产品技术当基座，中方在本土运作上把路铺通，互补得很。
从2003年到现在，本田一共向东风本田派过八位总经理。每一次人事更迭，都像踩着中国车市不同的节拍，八个人的任期串起来，刚好把东风本田的成长轨迹照了个透——从落地、到爆发、到登顶，再到转型。
首任总经理尾崎满（Ozaki Mitsuru），2003年7月到2007年12月，被称作“拓荒者”。当时武汉沌口的整车配套还很稀疏，他和第一批日方技术团队就在厂区的板房里干起了本土化标准的搭建。用了三年时间，把一片改造厂房弄成了能月产万辆的SUV工厂，也为后来品质管理留下了根基。
第二任仓石诚司（Kuraishi Seiji），2008年1月到2010年3月，赶上中国车市第一次消费爆发。他把思域、思铂睿等车型本土化落地，把年产销从十万级推到三十万级。离任后他升任本田中国本部长，随后在2016年晋升为本田技研工业株式会社副社长，如今已是本田技研工业株式会社董事局主席——算是从东风本田走出的最高阶日方高管。
第三任水野泰秀（Mizuno Yasuhide），2010年4月到2014年3月，在他任内完成了第二工厂的扩建，还把本田的i-VTEC动力技术做到本土化量产，拉低了主力车型的定价门槛。他走后调任广汽本田，后来一路升到本田中国和四轮事业部的要职，现在出任索尼本田移动出行公司的董事长兼CEO。
第四任铃木麻子（Suzuki Asako），2014年4月到2016年3月，是东风本田历史上首位也是迄今唯一的女总经理。她把供应链本土化率推上了90%以上，大幅压缩了制造成本，也带动了湖北本地数百家配套企业升级（这点挺不容易的）。
第五任藤本敦（Fujimoto Atsushi），2016年4月到2018年3月，赶上SUV第二轮扩张。他当时把XR-V、UR-V等产品线补齐，年销量峰值一度接近80万辆，品牌市场占比首次突破3%，把东风本田推上了国内合资车企的第一梯队。
第六任夏目达也（Natsume Tatsuya），2018年4月到2022年12月，是历任中唯一能全程用英文召开发布会、和中国用户无障碍交流的日方总经理。面对新能源汽车浪潮，他把本田i-MMD混动技术引入本土化量产，并推动了e:NS系列纯电车型的研发与投产，为公司向电动化转型搭了初步产品框架。
第七任渡边丈洋（Watanabe Takehiro），2023年12月到2026年3月，是个例外——他是唯一一个从公司内部中层直接提拔上来的总经理。升任前只是销售部部长，越两级晋升到一把手。因为他熟悉一线市场，任内快速调整产品策略，连续推出多款针对中国用户优化的改款，稳住了合资品牌的基本盘。
第八任也是现在的总经理土屋宣明（Tsuchiya Nobuaki），自2026年4月上任。现在他接过了电动化本土化的接力棒，正推进和东风研发总院深度协同，落地多款为中国市场定制的合资车型，借助中方的本土化技术能力，想把转型速度再提一挡。
这八位日方掌舵人，像一组连贯的章节，把东风本田从落地、崛起、登顶到转型的故事，几乎完整地讲了出来——像是一部还在放映的慢镜头纪录片，留了些空白给下一幕。
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