2004年2月28日，王传福在上海开了一场经销商大会，把造好的新车推出来给人看。结果到场的经销商几乎一致摇头，说这车外观内饰动力都拉胯。他憋了一晚上，第二天拍桌子决定不卖了，连另一款没露面的车一起砍掉。
折腾一年扔进去好几个亿，说不要就不要。谁也没想到，二十年后这家公司把年营收干到了八千亿以上。
01
2003年，王传福决定收购西安秦川汽车，正式踏进汽车行业。当时周围反对声一片，他撂下一句话：下半辈子就干汽车了。
这句话放在当时的背景下，很多人只当是一时上头。因为比亚迪是做电池起家的，在汽车圈子里没有任何根基。一个外行突然说要造车，而且口气还不小，同行听了大多不接话。
但王传福不是随便说说。收购意向刚敲定，他就开始盘算接下来一两年要出什么产品。到底是自己研发，还是找人合作，路线怎么走，他心里其实已经有了方向。
收购秦川汽车的第四天，他就跟一家整车设计公司签了新车型的设计开发合同。动作快得连公司内部的人都没反应过来。后来他干脆把这家设计公司的联合创始人挖了过来。
这个人就是廉玉波。2025年底刚刚当选中国工程院院士，如今的职务是比亚迪首席科学家、汽车总工程师。但在2003年那会儿，廉玉波在汽车行业已经颇有名气，不少车企都向他伸过橄榄枝。
王传福为了请动他，前后见了好几次面。有三次聊了整整通宵。聊的内容从头到尾只围绕一个主题：汽车怎么做。
廉玉波后来跟人讲过一段细节，说最早跟王传福去北京出差，王传福第一件事不是谈待遇，而是跑到王府井的新华书店，把汽车专业的书全买了回去。从大学教材到研究生教材，一本不落。
别的民企老板挖人，先谈一个月给多少钱。王传福跟他聊了那么多次，一次都没提过待遇。
这个态度让廉玉波最终下了决心。他看中的不是钱，是这个人对汽车的态度。
02
廉玉波来了之后接手的第一个任务，说白了就是改款。在秦川汽车原有车型福莱尔的基础上，设计四款车。加宽的两厢轿车、三厢轿车、小型MPV、小型SUV。
改了一年，代号316的第一款新车造出来了。车身在福莱尔基础上加宽，发动机用的是1.3升的，底盘是哈飞赛马和捷达融合出来的。廉玉波自己看了都不满意，形容这车就像煮了一锅夹生饭。
问题出在根子上。福莱尔本来就是基于奥拓平台和零部件体系搭出来的，秦川汽车对整车的开发体系和流程掌握得并不全面。在这种基础上再改，等于夹生饭又煮了好几回。
2004年2月28日，比亚迪汽车第一次全国经销商大会在上海召开。目的很明确，就是请大家来品鉴316。结果品鉴完之后，反馈几乎一致：不管是外观、内饰还是动力，这车都不行。
那场会开完，王传福想了一整夜。第二天他拍桌子做了决定：不卖了，直接砍掉。跟316一起被砍的，还有一款当时没给经销商看的车型，代号624，一款尚未定型的MPV。
这个决定需要多大的魄力，只有算账的人才知道。折腾一年，好几个亿已经扔进去了。说砍就砍，一点不拖泥带水。
王传福的逻辑很直接：即时止损。别光心疼前面花掉的钱，这车推出去大概率卖不好，后面要搭进去的钱更多。
砍掉之后，得换一个稳的车型来对标。他们找来找去，找到了丰田卡罗拉。
03
当时卡罗拉全球一年能卖100多万辆，是A级三厢车里最畅销的车型之一。选它当对标目标，等于直接奔着最硬的那块骨头去。
比亚迪买了两辆卡罗拉回来，开始做逆向研发。他们把大量不涉及专利的技术细节拆成小任务，分给不同的小组去攻关。对于绕不开的专利点，比如外观专利，就做差异化改造，避免侵权。
这条路在当时争议很大。外界很多人觉得这就是抄。但比亚迪内部的观点很明确：逆向开发是必经之路。
非专利技术的组合集成，本身也存在创新空间。汽车行业发展了一百多年，专利一般保护二十年，大量核心技术已经进入公共领域。
日本和韩国的车企当年起步，也是从模仿入手的。先学再改，逐步建立自己的体系，等积累够了再开始做完全自主的设计。这个逻辑放到比亚迪身上，他们觉得同样成立。
2004年4月，比亚迪F3项目正式立项。目标很明确：再用一年时间把这车搞出来。
但麻烦接踵而至。此前的合作伙伴不愿意继续合作，比亚迪必须找新的零部件开发商。
可当时的汽车产业链并不完全市场化，多多少少有些圈子化。德系、日系、美系各有各的配套体系，外人插不进去。
比亚迪作为新来的、名不见经传的自主品牌，不仅拿不到优质产能，连排期都排在最后面。只有别人过剩的产能才轮得到他们。更要命的是，比亚迪自己当时也两眼一抹黑，最开始连怎么跟供应商提需求、怎么招标都搞不明白。
04
被逼到墙角，王传福做了一个让同行都觉得疯狂的决定：自己干。从发动机、变速箱到内饰、底盘、电子元件，除了轮胎和玻璃，基本上全部自己搞。
这就是后来被反复提起的垂直整合。但在2004年那会儿，这个决定意味着巨大的风险。
很多方向上比亚迪连个真正懂行的人都没有。招有经验的汽车行业人才，有人来了看了几天就走，觉得比亚迪在规模、待遇、品牌上都没有竞争力。
研发中心建在上海，生产在西安。跟其他汽车研发中心一比，待遇上确实没优势。最后只能凑一个草台班子，搞材料的、搞电子的、搞机械的全归拢过来。
所有人都挤在一个3000平方米的大厂房里。产品创意、开发、制造同步进行。
设计、技术、采购、开发各方面的人混在一起，随时沟通。一张设计图刚出来，那边就能直接转到制造部门做开发实验。
一旦出现问题，相关负责人全部召集起来开会，马上解决。不搞清楚谁都别走，有时候一直开到半夜。这个效率是传统车企那种层层汇报的体系根本比不了的。
外界对这套打法并不看好。从地方政府到同行，不少人都在劝比亚迪收手。
摊子铺得这么大，什么事都想自己干，专业人才又不够，怎么可能成功。就算垂直整合搞出来了，产业规模上不去，一年卖三五万辆车，成本也拉不下来。
但比亚迪坚持要搞，而且拿出了一个让所有人闭嘴的结果。
05
按当时行业的惯例，一个新车型的开发周期至少要三年。比亚迪F3从立项到车型下线，真就只用了一年。
2004年4月立项，2005年4月16日，BYD F3正式下线。经历过那段时期的人后来回忆，效率高的一个重要原因，是王传福的宽容。他能够建立起无障碍的沟通环境，让很多事情不会堵在中间。
但车造出来了，怎么卖又是一个难题。比亚迪当时不管是生产能力还是营销力量都有限。第一届经销商大会实际上只请了7个经销商，还走了6个。
最后引入的第一批经销商，有修车的、有做服装生意的、有开饭店的。门槛不高，但凡愿意来就收。
即使这样，也没办法搞全国同步上市。他们采用了分时分站开卖的办法。先找一个中等城市试水，选一个竞争对手不那么强势、消费潜力又不错、还在比亚迪生产基地辐射半径内的地方。
最后选了济南。开卖第一天，订单量冲到了2000台。这个数字放到现在看不算什么，但在2005年，对一个刚刚起步的自主品牌来说，已经足够让整个团队兴奋起来。
到2006年第一季度，F3拿到了全国销量增幅当季度冠军，还拿了国内单一车型终端家庭轿车销量冠军。单季度卖了11213辆。到2007年，一个月就能卖1万多辆，是中国品牌单一车型里第一批月销过万的车型。
到2009年，F3全年卖了24.7万台，是当年中国汽车市场销量第一的车型。一款从逆向研发起步的车，硬是冲到了销量榜的最顶端。
06
F3能持续大卖的一个重要原因，所有人都看在眼里：它和丰田卡罗拉太像了，价格却便宜一半。
2004年第9代卡罗拉进入中国时，还不叫卡罗拉，叫花冠。到2007年第10代换代时，丰田在全球推行品牌统一化策略，全部改叫卡罗拉。同时期凌志改成了雷克萨斯，佳美改成了凯美瑞。
F3基础款的价格不到6万，相当于花冠的一半。据说当年有些4S店专门提供一项服务：花几百块钱把F3的车标换成丰田标。这个需求到底有多大，没有准确的统计，但能出现这种服务，本身就说明F3的外观有多像。
能便宜这么多，垂直整合起了决定性的作用。有个例子一直被内部拿来当教材：最早比亚迪按传统供应链模式跑去德国采购刹车系统，对方开口两千一套。比亚迪自己研发出来之后，对方主动降到了800，问还要不要。
成本优势就是这么硬生生砸出来的。F3不光在国内卖得好，还反向输出到了国外。
伊拉克、马来西亚、阿尔及利亚、埃及、哥伦比亚，都能看到它的影子。在埃及开罗，一度有三分之一的出租车是比亚迪的牌子，基本以F3居多。
这款车让比亚迪在汽车行业站住了脚。但王传福的野心远不止于此。他已经在盘算下一步棋了。
07
2006年9月，深圳坪山基地正式动工。2007年8月落成，用时不到11个月。
他们削平了30多座山头，填平了120多个鱼塘。这个速度在当时被很多人拿来当谈资，有人说快，有人说太莽。
坪山基地落成仪式上，王传福说了一段后来被反复引用的话：比亚迪计划在2015年成为中国第一的汽车生产企业，在2025年成为全球第一的汽车生产企业。
这段话当时报道出来，各种讽刺和嘲笑都来了。相当于一个小学一年级学生第一次考了100分，就已经想好将来去清华北大读什么专业。但王传福自己真就是这么想的。
他的判断逻辑很简单：结合中国的能源安全问题和汽车工业起步较晚的现实，将来必然要绕过燃油车发展新能源。燃油车的老三样技术是发动机、变速箱、底盘，而新能源的新三样技术是电池、电机、电控。
电池管能存多少电，电机管能跑多快，电控是大脑，管要怎么跑。三个新三样里头，比亚迪最早下手的是老本行电池。
2002年就已经开始研究车用锂离子电池了。锂离子电池主要有两条路径：磷酸铁锂和三元锂。磷酸铁锂电池的正极材料是磷酸铁和锂，三元锂电池的正极材料里含钴和镍。
铁和锂在中国都比较丰富，成本低而且好搞。但中国钴的储量只占全球的差不多1%，镍的储量只占全球的3%。站在王传福的角度，第一考虑成本，第二反复强调的是不要被人卡脖子。
燃油车本来就因为发展晚被卡脖子了，换个赛道不能再选被卡脖子的材料。所以磷酸铁锂就是他坚定选择的方向。
08
磷酸铁锂能量密度低，续航相对较弱。但它没有镍钴这些相对活跃的元素，化学稳定性和热稳定性更高。同等条件下，安全性比三元锂要高，不容易爆炸和自燃。
2002年电池路线定下来之后，2004年比亚迪又成立了电机、电控研究室。在电机电控这两个方向上，很多事情都得自己摸索。没有现成的路可以走，也没有老师可以请教。
过程中还有一件重要的事，就是干上了芯片。之前比亚迪想进军芯片行业，收购了两家公司都没成功。这次收购了宁波的一家芯片制造厂，外界又质疑其不务正业。
但这次目的不同。主要就是做垂直整合，搞车用芯片自己用，做IGBT芯片。
IGBT芯片是电控系统的核心部件，一辆电动汽车通常需要几十个。在当时，这个领域的前人经验不多。
最出名的前辈是美国通用1996年搞的电动车型EV1。这是现代历史上第一款由大型汽车制造商专门设计、大规模生产的纯电动汽车。上世纪90年代初，加州发布了ZEV法案，规定大车企想在加州卖车必须有一定比例的零排放车型。
通用当时投了超过十亿美元，搞出一款外观特别现代、特别科幻的量产车。风阻系数非常低，配备了很多创新技术，0到100公里加速只需要8秒。这个车也是特斯拉公司的灵感来源之一，特斯拉的联合创始人曾经就是EV1的租户。
从1996年下线到1999年停产，EV1前后两代车型一共生产了1117台，一辆都没卖，只在加州和亚利桑那州往外租。租赁项目2002年也停了。
原因是多方面的：通用在每辆EV1上都亏几万美元，油价不高，电池技术不成熟，充电设施缺乏。再加上石油公司、汽车公司和联邦政府都给加州施压，ZEV规定也被改了。
09
通用的EV1失败了，但比亚迪从中看到了机会。2003年当年就搞出了一些实验版本。早期版本的续航里程曾经干到过507公里，最高时速120公里。
2004年，比亚迪推出了一款叫做ET的概念车。这个车搭载了四个轮边电机，四个车轮都能独立控制，可以实现原地掉头。
这项技术后来用在了比亚迪仰望的车上。仰望有两个很酷炫的功能：原地掉头，以及能当船开。
ET展出在2004年的北京车展上。比亚迪在那个车展上一共展出了6款车，其中3款是新能源。这个比例放在2004年的北京车展上，几乎是独一份。
比亚迪第一款量产的新能源汽车上市是在2008年3月。F3 DM在日内瓦国际车展首次亮相，然后2008年底正式上市。这也是全球第一款上市销售的插电式混合动力车。
比亚迪把这款F3 DM定位为全球首款不依赖专业充电站的插电式混合动力汽车。220伏的电源插座上就能充电，家用充电即可。如果是在专业充电站快充，10分钟能充满50%。
用的是磷酸铁锂电池，纯电模式满电情况下可以跑100公里。DM是Dual Mode双模式的意思，指纯电动和混合动力两种模式。传统的混合动力比如丰田，有电池有电机但不能插电，电池的电从刹车制动回收，发动机也可以发电。
传统混动车的电池很小，一两度电的水平。逻辑是用电来帮忙省油，主角还是发动机。插电混动和传统混动最大的区别就是能插电，电池更大，用纯电能跑几十到一百多公里。
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最早比亚迪DM的核心逻辑就跟丰田的混动不同。比亚迪DM想的是至少阶段性地以电为主。丰田其实也是全球最早的量产插混车企之一，只是它更早的非插混混动车型更出名。
比亚迪之所以不上来就直接做纯电，是因为零几年的时候，燃油车在中国都还没普及。直接从燃油车迈到纯电，市场接受不了，现实层面也不实际。
F3 DM在满油满电混动状态下的行驶里程可以超过500公里。动力总成从发动机到变速箱都是自己垂直整合出来的。因为最开始王传福亲自带队去跟供应商谈价格、要数量、争资源，但始终比较被动，交付不能保证。
凡是供应商不能供应或者存在较高技术瓶颈的项目，比亚迪全部纳入垂直整合的范围。这个策略一直延续到了今天。
之所以下这么大功夫搞插混，是因为王传福和比亚迪一直公开表达一个观点：不能只是把双模混动当做过渡性产品。它是符合消费需求的产品，有长期独立存在的价值。
F3 DM这款车2008年底上市，2009年6月12日正式开始交付。2010年还搞了一个车顶，在天窗位置专门搭载了太阳能电池充电系统，叫做低碳版。这个设计很超前，但受当时光伏技术限制，转化率不高，更多是象征意义。
卖到2010年底，F3 DM一共卖了417辆。这个数字跟F3燃油车一年二十多万台的销量比起来，少得可怜。但比亚迪没有因此改变方向。
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2009年是十城千辆工程的起始年。十个城市，一千辆车。这属于863计划的一部分，由科技部、工信部在内的四部委联合提出，通过财政补贴推动新能源汽车示范运行。
这个政策一出来，王传福非常凌厉地收购了美的三湘客车，拿到了大巴车的生产资质。从乘用车到商用车，比亚迪的新能源版图开始扩张。
到2016年，太原市8292辆传统出租车一次性全部换成比亚迪E6。这个单子在当时轰动了整个行业。
近万辆出租车一次性替换，意味着充电网络、售后体系、车辆调度全都要跟着铺开。比亚迪把这事干成了。
2016年之后又有一波接力：网约车。2014年网约车大战一打，市场彻底爆发，用户从千万级变成上亿级。后来比亚迪自己也有了专门的对公事业部，覆盖国内网约车、出租车、驾考车、政企采购、城市物流、分时租赁等业务。
2016年时，新能源汽车占全国网约车新车的比例是12%。到2023年，这个数字已经变成了87%。网约车市场成了新能源汽车最大的消化渠道之一，而比亚迪在这一波浪潮里吃到了最大的份额。
但在2011年之前，比亚迪的摊子铺得实在太大了。汽车零部件厂从高峰期的138个，一路砍到了88个。王传福开始意识到，垂直整合不能无限制地做下去，该收的还是要收。
到2019年年底，比亚迪汽车的核心零部件体系以5家有限公司的形式全部独立了。都叫弗迪：弗迪电池、弗迪视觉、弗迪科技、弗迪动力、弗迪模具，后来模具改叫弗迪精工。
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设计上，比亚迪也经历了一次脱胎换骨。2016年引入了国际设计大师艾格操刀，打造出了Dragon Face龙颜美学家族设计。整体设计颜值改变之后，销量曲线明显向上拔了一截。
他们陆续又请了好几位国际大师。现在比亚迪光设计部门就有深圳总部、上海、洛杉矶等分部，总共上千人。从草台班子到上千人的设计团队，这条路走了十多年。
技术方面，最核心的突破来自电池。比亚迪一直坚持磷酸铁锂路线，中间虽然市场风向有变，三元锂一度成为主流，但比亚迪就是不做。2020年发布刀片电池的时候，很多人还在等着看笑话。
发布会现场放了一段对比视频：刀片电池跟普通三元锂电池、普通磷酸铁锂电池做针刺实验对比。三元锂电池被刺穿之后爆燃了。
普通磷酸铁锂块状电池刺穿之后没有明火但冒烟。比亚迪的刀片电池不仅没着火，连烟都没冒。
这段视频在行业内引发了热议。安全性这个卖点，第一次被摆到了台面上。刀片电池2020年发布，2021年装车。
第三个关键因素是垂直整合带来的抗风险能力。2021年到2022年，全球汽车行业缺芯缺电池。大量车企被迫减产停产，比亚迪受影响相对较少。
因为能自研自产，相对自给自足。一段时间之内，比亚迪是国内整车厂里唯一能自研自产车用芯片的企业。
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技术上还有e平台、CTB电池车身一体化、云辇智能车身控制、璇玑智能化架构等。这些技术名词背后，是比亚迪从电池、电机、电控到整车架构的完整技术闭环。
战略决断方面，2022年4月比亚迪做了一个让全行业侧目的决定：停产燃油车。研发、产能、渠道、营销全部集中到新能源上。这个决定在当时的争议极大，因为燃油车还在贡献利润。
但王传福的算盘很明确：与其两条腿走路都走不稳，不如把全部力量集中到一条腿上。结果证明这个判断是对的。2022年当年，比亚迪就拿到了中国车市销冠。
这是本土汽车品牌第一次超越合资品牌，那年超越了一汽大众，成为中国市场全品牌销量第一。然后一直持续到2025年，连续四年是中国乘用车市场的销量冠军。
现在比亚迪是五个品牌、多网并行。王朝网和海洋网是主品牌。王朝网有秦、汉、唐、宋、元这些朝代系列的车。
海洋网有海豹、海狮、海豚、海鸥、驱逐舰、护卫舰这些。腾势是中高端品牌，方程豹主打专业越野市场，仰望是百万级的豪车。
2026年还新出了领汇品牌，专门对接租赁公司、政府和企业等B端市场。五个品牌把从几万块到上百万的价格区间全部覆盖了。
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回到当下的财报，反差感就出来了。特斯拉2025全年拿下约967亿美元营收，折算成人民币差不多6400亿，同比降幅约3%。这是特斯拉挂牌上市以来，首次出现年度营收下滑。
比亚迪这边呢？2025年全年营收冲到了八千亿以上。一升一降之间，全球电动车江湖的座次被彻底改写。很多人看到这两个数字的第一反应是意外，但真正的意外不止于此。
比亚迪这份年报真正让人不敢直视的，是全年净利润同比暴跌19%至326亿元，为上市以来首次年度下滑。营收增速仅3.5%，汽车业务毛利率跌破21%，四季度利润同比大跌38.2%。
营收在涨，利润在跌。这个组合意味着什么？意味着价格战已经打到了骨头里。比亚迪卖出去的车越来越多，但每辆车赚到的钱越来越少。
这份年报也是整个行业的体检报告。新能源车行业仍在增长，但赚钱早已没那么容易。
龙头依旧很强，但必须重新证明盈利能力。以前买龙头是赌它越做越大，现在研究龙头是看它能不能在价格战里稳住利润。
投资逻辑彻底变了。真正的考验是，比亚迪把634亿研发投入转化成利润的时间窗口，还有多久能打开。
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回到2004年2月28日那个晚上。王传福在上海的酒店房间里坐了整整一夜，第二天拍桌子砍掉了316。那时候的比亚迪，账上没几个亿，砍掉一个项目等于在割肉。
但他没有犹豫。二十年后的今天，当比亚迪的年营收站在八千亿之上时，再回头看那个夜晚，很多人会说王传福有远见。可当时的人只看到他在冒险。
从2003年收购秦川汽车，到2004年砍掉316，再到2005年F3下线，2008年F3 DM上市，2020年刀片电池发布，2022年停产燃油车，2025年年报公布。这条时间线串起来的，是一家公司从夹生饭到满汉全席的完整过程。
每一个关键节点上，王传福做的决定在当时都有人反对。收购汽车公司有人反对，垂直整合有人反对，坚持磷酸铁锂有人反对，停产燃油车有人反对。反对的人不是没有道理，每一个反对意见在当时看都是理性的。
但比亚迪用二十多年的时间证明了一件事：当一个方向被反复验证是正确的时候，坚持本身就会变成最大的竞争力。2004年那个拍桌子的决定，和2025年这份有升有降的成绩单之间，隔着的不是运气，是二十一年不肯松手的死磕。
2025年的年报公布之后，全球投资者都在盯着同一个问题：比亚迪还能不能把营收优势转化成利润优势。这个问题没有答案。因为价格战还没打完，研发投入还在加码，海外市场还在爬坡。
唯一能确定的是，2004年那个被经销商集体否定的夜晚，已经成了这家公司最不值一提的困难。
本文依据：《比亚迪精神》（中国财富出版社）；《工程师之魂：比亚迪三十而立》（机械工业出版社）；比亚迪2025年年度报告；中国汽车工业协会2025年汽车产销数据；比亚迪官方历年销量公告
