吉利银河拆3部门管4品牌，高管兼职“破墙”。
这事儿乍一听像企业内部的人事任免，但背后藏着的，是吉利未来十年的野心。
就在最近，我们独家获悉，吉利银河营销事业群完成实质性架构重组——一个中台、两个事业部，横跨四个品牌：中国星、雷达、吉利银河、翼真。更关键的是，原吉利销售公司总经理范峻毅，如今身兼三职：银河营销总经理、银河品牌事业部总经理，还直管雷达与翼真。这不是简单的“多担点活”，而是一次打破部门墙的组织实验。
作为常年跑一线、试过上百款车的老编辑，我向来关注车企的“肌肉走向”。一个企业的组织架构，往往决定了它的产品节奏和市场反应速度。今天咱们不聊车，先聊聊“人”和“架构”——因为这直接影响你未来买到的车，是快一步，还是慢半拍。
一、为什么是“小中台、大前线”？
这次调整最核心的关键词，是“小中台、大前线”。
什么意思？简单说，就是把决策权下放，让听得见炮火的人指挥战斗。中台只做支持性工作，比如数据、电商、商品企划；而真正的品牌、营销、渠道管理，全部交给两个事业部——中国星品牌营销事业部和银河品牌营销事业部。
这和比亚迪的路径恰恰相反。比亚迪今年在搞“大中台”，把腾势、方程豹的营销职能收归集团，目的是降本增效、统一标准。而吉利选择反向操作，显然是为了提升敏捷性。
举个例子：如果你是银河品牌的区域经理，以前要层层上报到集团，等审批、等资源，可能黄花菜都凉了。现在，你直接向银河事业部汇报，预算、活动、促销策略都能快速拍板。市场变化快，反应就得更快。
我去年试驾银河E8时就发现，这款车的营销节奏明显比以往吉利车型更“新势力化”——发布会节奏紧凑，OTA更新频繁，用户社群运营活跃。现在回头看，这或许正是组织变革的前兆。
二、四个品牌，怎么管？
新架构下，吉利银河营销事业群实际管理四个品牌，但只设两个事业部，这本身就很有讲究。
中国星品牌营销事业部：管中国星（燃油主力）和雷达（新能源皮卡）。
银河品牌营销事业部：管吉利银河（新能源主力）和翼真（高端MPV，LEVC）。
注意，雷达和翼真这两个“非主流”品牌，并没有独立成部，而是被“嵌入”到两大主力品牌体系中。这种安排，既避免了资源浪费，又能让小众品牌借力主流渠道。
比如雷达RD6，作为一款新能源皮卡，销量虽不大，但用户粘性极强。它被放在中国星事业部，意味着可以共享吉利燃油车庞大的4S网络和服务体系。这对于三四线城市的用户来说，意味着售后更方便、维修更省心。
而翼真L380，这款对标埃尔法的高端纯电MPV，被划入银河事业部，显然是想借银河的新能源形象和用户运营经验。我在杭州试驾过L380，它的“空中头等舱”体验确实惊艳，但品牌认知度一直不高。现在归到银河体系，未来或许能在车展、发布会、用户活动中获得更多曝光。
更妙的是高管兼职机制。范峻毅一人直管雷达和翼真，等于在两个事业部之间架了一座“人肉桥梁”。这比发邮件、开协调会高效多了。组织效率的提升，往往不靠制度，而靠关键人物的连接力。
三、组织变革，最终是为了“一个吉利”
这次调整，其实是“一个吉利”战略的落地第一步。
今年5月，吉利宣布拟私有化极氪，将两家上市公司合并。表面看是资本操作，实则是为了解决“利益不一致”的老毛病。桂生悦说得直白：两个团队，两套激励，各自为政，协同难深。
比如，极氪的智能驾驶团队，其实源自吉利研究院，技术本是一家人。但因为公司独立，资源调配总要“谈条件”。现在合并后，技术可以打通，研发可以共用，避免重复造轮子。
而吉利银河作为“探路者”，先进行组织试点，等模式跑通，再复制到极氪领克营销事业群。这种“先内后外、先易后难”的策略，显得非常务实。
我有个在吉利经销商朋友，他告诉我：“以前卖博越的和卖极氪001的，根本不是一个考核体系，连培训都分开。”现在整合后，未来可能出现‘一店多品牌’的销售模式——你在一家店，既能看银河E5，也能试驾极氪X，甚至了解领克Z20。
这对消费者是好事：选择更多，比价更方便，服务更统一。
四、横向对比：谁的架构更高效？
我们来看看其他车企的组织模式。
比亚迪：强集团、弱品牌。所有品牌（王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望）都受集团强力管控。好处是资源集中、成本低；坏处是灵活性差，品牌个性容易被抹平。
广汽埃安：相对独立，但背靠广汽集团，研发和供应链共享。类似当年的极氪，走“类新势力”路线。
吉利：现在走的是“分权+协同”路线。既保持品牌灵活性，又通过高管兼职、中台支持实现协同。有点像“联邦制”——各州有自治权，但中央掌握关键纽带。
哪种更好？没有标准答案。但对吉利这种多品牌、多技术路线的车企来说，“小中台、大前线”可能更适合复杂战场。
五、用户真实反馈：组织变革，影响到我了吗？
我采访了两位真实车主。
一位是银河L7车主李先生，他说：“去年提车时，4S店对混动政策解释不清，等了半个月才上牌。” 而最近他去咨询银河E5，销售对三电技术、补贴政策讲得头头是道，还主动帮他算电费和保养差价。“感觉专业多了。”
另一位是雷达RD6车主王女士，她在新疆做户外营地。她反馈：“以前售后要找专门的新能源网点，现在县城的吉利店也能修雷达，省了不少时间。”
这些细节变化，可能正是组织整合带来的“毛细血管级”改善。
六、未来展望：300万辆目标，靠什么实现？
吉利今年上调销量目标至300万辆，2030年目标更是要达到现在的1.6倍以上。这么大的盘子，靠单个品牌冲量是做不到的。
必须靠体系力：统一技术平台（如CMA、SEA）、共享三电资源、协同营销网络。
这次银河架构调整，就是体系力建设的第一步。未来的吉利，可能不再强调‘这是吉利的车’或‘那是极氪的车’，而是‘这是吉利体系的车’。
就像大众集团下的奥迪、保时捷，技术同源，品牌各异。
开放性问题：
你觉得，未来你会因为“品牌”买车，还是因为“技术平台”买车？
如果一家4S店同时卖吉利、领克、极氪，你会觉得方便，还是混乱？
欢迎在评论区聊聊你的看法。
问答环节：
Q：这次调整会影响现有车主的售后吗？
A：暂无信息显示会改变现有售后服务体系。但长期看，多品牌整合可能带来服务网络的优化，维修会更便捷。
Q：雷达和翼真会不会被边缘化？
A：恰恰相反。被纳入主流事业部，意味着获得更多资源支持。尤其是翼真，有望借助银河的新能源势能打开市场。
Q：极氪领克事业部什么时候调整？
A：据内部消息，方案仍在推演中，预计会在银河模式验证后跟进。变数仍多，我们持续关注。
幕后花絮：
写这篇稿子时，我特意去试驾了刚上市的银河E5。坐进车里，语音助手自动识别我是“媒体用户”，弹出专属欢迎语。这种细腻的用户运营，让我更加确信：吉利正在从“造车工厂”转向“用户运营公司”。而这一切，始于一场看不见的组织变革。
组织是骨架，产品是血肉，用户是灵魂。吉利这盘大棋，才刚刚落子。
祝大家心想事成，身体健康，不劳而获，坐享其成。
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