2025年11月6日，横滨湾畔的日产全球总部大楼在初冬的晨雾中显得格外沉默。这座见证了“技术日产”半个多世纪荣光的地标建筑，当天被贴上了“待售”转“已售”的标签——日产汽车正式宣布，以970亿日元（约合45亿元人民币）的价格，将其核心资产出售给台湾敏实集团牵头的联合收购体，同时签下为期20年的回租协议，继续以租客身份留守这片承载着品牌记忆的土地。
这笔看似“盘活资产”的资本运作，实则是一场赤裸裸的财务自救：739亿日元的出售收益将直接计入财年特别利润，用以粉饰2750亿日元的年度赤字窟窿，让连续四个季度亏损的日产得以在短期内缓解现金流压力。但在这场“典当家产”的戏码背后，掩藏着的是日产汽车长达十年的战略迷失、行业浪潮下的被动转型，以及传统车企在新能源时代集体面临的生存焦虑。当“技术日产”的光环褪去，留下的不仅是一家企业的经营困局，更是一个时代的落幕与另一个时代的残酷拷问。
这场震惊业界的交易，从谈判到落地耗时近三年，背后牵扯着多方利益的博弈。根据日产公告披露，收购方并非单一主体，而是由台湾敏实集团联合私募股权巨头KKR旗下日本房地产子公司KJR Management组建的特殊目的公司（SPC）。对于敏实集团而言，这绝非一次单纯的房地产投资——作为全球汽车零部件百强企业，敏实的核心客户名单中，雷诺-日产联盟始终占据重要位置，其产品早已进入日产全球采购系统，双方在汽车饰条、结构件等领域有着近二十年的合作基础 。此次收购，既让敏实以970亿日元的价格拿下东京湾核心区域的优质资产，又通过资本绑定深化了与日产的战略合作，为未来承接更多新能源汽车零部件订单铺路，堪称“产业+资本”的双重布局。
而对于日产而言，这笔交易更像是一场“无奈的最优解”。早在2023年，日产就已将出售总部大楼纳入经营重建计划，当时美国投资基金KKR曾是最有力的竞争者，但最终敏实集团凭借产业协同优势胜出。交易完成后，日产将获得739亿日元的净收益，这笔资金将被用于保障新能源车型研发、内部系统升级等“关键投资”，同时缓解迫在眉睫的现金流压力——数据显示，截至2025年9月，日产汽车净亏损已达2219.21亿日元，而全球工厂运转率普遍低于60%，远未达到80%的行业盈亏平衡点，资金链断裂风险如影随形。
然而，这场“卖楼续命”的操作，暗藏着一道致命的隐形枷锁。根据双方签订的售后回租协议，日产需要在未来20年内持续支付租金，才能继续使用这座总部大楼。按照日本商业地产租赁市场的常规标准，此类核心区域写字楼的年租率约为3%-5%，以此推算，日产每年需支付的租金约为29亿-48亿日元，20年累计租金总额将达到580亿-960亿日元，几乎与此次出售所得的970亿日元持平。
这意味着，日产不过是用未来20年的稳定现金流，换取了当下的一次性收益。短期来看，739亿日元的特别利润确实能让财报数据“好看一些”，甚至可能帮助日产在2025财年下半年实现自由现金流盈利，但长期来看，租金支出将成为压在日产身上的“长期债务”，进一步侵蚀本就微薄的利润空间。更严峻的是，随着全球通胀加剧、日本商业地产租金上涨，未来20年的租金成本可能远超当前测算，而日产能否在20年后重新具备回购总部的财力，至今仍是未知数。
部分日本汽车行业分析师直言不讳地指出：“将总公司搬迁至即将停业的追浜工厂旧址，或许是更明智的选择。” 作为日产在日本本土的主力工厂，追浜工厂将于2027财年末停业，其厂区占地面积广阔，基础设施完善，改造为总部的成本远低于长期支付租金。但日产最终选择了售后回租，背后的隐情或许是：追浜工厂的资产已因运转率低迷计提了超过400亿日元的减值损失，若搬迁总部需额外投入巨额改造资金，这对于当前现金流紧张的日产而言，同样难以承受。两害相权取其轻的选择，恰恰暴露了日产当前的财务窘境——已经陷入“拆东墙补西墙”的恶性循环。
日产出售总部大楼的举动，绝非偶然的资本操作，而是其十年间经营危机持续累积的必然结果。从2018年全球销量突破550万辆、净利润高达7472亿日元的巅峰，到2024财年净亏损6709亿日元、全球销量缩水至334.6万辆的谷底，这家曾经的全球汽车巨头经历了一场涉及财务、市场、技术的三重崩塌，而每一次崩塌都源于深层的战略误判。
（一）财务崩塌：从盈利巅峰到连续亏损的自由落体
日产的财务恶化并非一蹴而就，而是一场持续五年的“温水煮青蛙”。2018年，戈恩事件爆发，不仅引发了日产管理层的剧烈动荡，更破坏了雷诺-日产-三菱联盟的协同效应，导致其全球战略执行受阻。当年，日产净利润同比暴跌57%，从此开启了盈利下滑的序幕。2020年新冠疫情来袭，全球汽车产业链中断，日产净利润首次转为亏损，亏损额达6712亿日元。尽管2021财年凭借全球汽车市场复苏实现短暂盈利（净利润1572亿日元），但这不过是昙花一现——2022财年净利润同比暴跌94%，仅余192亿日元，2023财年再次陷入亏损，2024财年更是创下6709亿日元的巨额亏损，与2018年的盈利巅峰形成天壤之别。
财务数据的背后，是日产成本控制的全面失效与营收结构的持续恶化。一方面，全球工厂运转率持续低迷：2024年日产在美国的工厂运转率为57.7%，在中国的工厂运转率仅为45.3%，在日本本土的工厂运转率也只有56.7%，均远低于汽车行业普遍认可的80%盈亏平衡点。产能过剩导致固定成本分摊过高，每辆车的生产成本居高不下，即便通过降价促销维持销量，也难以覆盖成本。另一方面，产品结构失衡导致盈利能力下滑：日产在美国市场过度依赖起售价低于3万美元的廉价车型，在中国市场缺乏有竞争力的中高端产品，而新能源车型的溢价能力又远不及特斯拉、比亚迪等品牌，最终形成“降价保销量、销量增而利润减”的恶性循环。
（二）市场崩塌：中国腰斩、美国承压，全球阵地全面失守
如果说财务亏损是结果，那么市场阵地的失守则是导致这一结果的直接原因。作为全球最大的两个汽车市场，中国和美国曾是日产的“利润奶牛”，如今却双双成为拖累业绩的“重灾区”。
在中国市场，日产的衰退堪称“断崖式”。2021年，日产在中国市场的零售销量尚达113万辆，而到2024年，这一数字已骤降至69万辆，三年时间销量几近“腰斩”，市场份额从6.2%下滑至3.1%。造成这一局面的核心原因，是日产对中国市场的战略误判：当中国品牌在新能源、智能化赛道加速狂奔时，日产仍沉迷于燃油车时代的成功经验，新能源车型布局严重滞后。直到2024年，日产才在中国市场推出纯电轿车N7，起售价11.99万元，上市18天累计大定突破1万台，看似取得了阶段性成果，但与比亚迪、蔚来等品牌动辄月销数万的成绩相比，仍显得杯水车薪。更致命的是，日产在中国市场的智能化转型步伐缓慢，直到2025年才与华为、Momenta等本土企业达成合作，而此时中国消费者对智能驾驶、车机系统的要求已今非昔比，日产的“补课”显然为时已晚。
在美国市场，日产同样面临双重挤压。一方面，特朗普政府将汽车进口关税大幅提高至25%，直接导致日产对美出口成本激增，2025年6月日本汽车对美出口骤降26.7%，日产在美国市场的销量同比下降0.9%，主力车型Sentra表现疲软 。另一方面，特斯拉、 Rivian等新能源品牌的崛起，以及丰田、本田在混动领域的深耕，让日产在燃油车与新能源汽车市场均处于劣势。为了维持市场份额，日产不得不下调核心车型Rogue、Pathfinder的售价，进一步压缩了利润空间。
全球其他市场的表现同样惨淡：在欧洲，严苛的碳排放法规让日产燃油车举步维艰，新能源车型又缺乏竞争力；在印度、阿根廷等新兴市场，日产的扩张战略几乎全部失败，最终不得不取消当地的生产项目，收缩全球布局。市场阵地的全面失守，让日产的营收来源持续萎缩，2026财年销售额预测从12.5万亿日元下调至11.7万亿日元，进一步加剧了财务压力。
（三）技术崩塌：“技术日产”的荣光褪色，新能源转型起大早赶晚集
“技术日产，人·车·生活”——这句曾经深入人心的口号，如今已成为刺痛日产的“讽刺”。作为全球首个推出量产纯电动车（Leaf聆风）的车企，日产本应在新能源赛道占据先发优势，但一系列战略误判让其最终“起大早赶晚集”，错失了行业转型的黄金十年。
2010年，日产Leaf聆风正式上市，成为全球首款量产纯电动车，凭借领先的电池技术和亲民的价格，累计销量突破65万台，连续8年蝉联全球纯电动车销冠，累计行驶里程达210亿公里无重大电池安全事故，堪称新能源汽车领域的“开创者”。但在Leaf取得初步成功后，日产却陷入了战略摇摆：既没有加大对纯电技术的持续投入，也没有及时布局混动、插混等过渡技术，而是将资源分散到燃油车的升级改造上。反观竞争对手，特斯拉凭借领先的自动驾驶技术和超级工厂模式后来居上，比亚迪深耕磷酸铁锂电池技术构建成本优势，丰田则以混动技术占据节能车市场主流，而日产在这场技术竞赛中逐渐掉队。
2025年，日产推出的新款Leaf本被寄予厚望，被定位为业绩改善的标志性车型。这款车型续航里程增加30%以上，外观设计改为更受欢迎的SUV造型，计划在美、日、欧三大市场依次上市。但由于电池采购延迟，新款Leaf的生产计划被大幅下调，9-11月的产量不足原计划的一半，部分月份降幅甚至达到数千辆。核心原因在于，为新款Leaf提供电池的远景动力（AESC）良品率未达预期，导致日产无法充分确保电池供应。这一细节暴露了日产在核心零部件供应链上的短板——当中国、韩国电池企业早已实现规模化生产、良品率稳定在95%以上时，日产依赖的电池供应商仍在为良品率问题困扰，技术迭代速度已远远落后于行业平均水平。
除了纯电技术，日产在智能化、自动驾驶领域的投入同样不足。尽管其推出的Hyper Force纯电动概念车搭载了全固态电池、e-4ORCE雪狐电四驱技术等先进配置，但概念车与量产车之间存在巨大鸿沟，全固态电池等技术何时能实现量产仍是未知数。而在消费者最关注的智能驾驶、车机系统方面，日产的技术水平甚至落后于中国的二线自主品牌，不得不通过与华为、Momenta等企业合作来弥补短板，这与“技术日产”的品牌形象形成鲜明反差。
技术转型的滞后，直接导致日产的产品竞争力持续下滑。在燃油车时代，日产的VQ发动机、CVT变速箱等技术曾是其核心卖点，但在新能源时代，这些技术优势已不复存在，而新的技术护城河又未能建立，最终陷入“既没有燃油车的价格优势，也没有新能源汽车的技术亮点”的尴尬境地。
日产的经营困局，表面上是财务亏损、市场下滑、技术滞后的多重叠加，实则是一场源于顶层设计的系统性危机。从行业趋势的误判到全球布局的失衡，从技术路线的摇摆到管理架构的失序，日产在过去十年间犯下的三次致命战略误判，最终将这家曾经的行业巨头推向了“卖楼续命”的绝境。
（一）战略误判一：对行业转型节奏的严重错估，错失新能源黄金十年
2010年前后，当全球汽车行业还在争论“新能源是否为未来”时，日产通过Leaf聆风的成功，率先摸到了行业转型的脉搏。但此时的日产管理层却错误地认为，新能源汽车的普及将是一个漫长的过程，燃油车仍将主导市场至少20年，因此将战略重心继续放在燃油车的优化升级上，对新能源技术的投入始终“点到为止”。
这一误判直接导致日产错过了2015-2025年这一新能源汽车发展的黄金十年。在这十年间，全球新能源汽车渗透率从不足1%飙升至30%以上，中国、欧洲等主要市场纷纷出台燃油车禁售时间表，特斯拉、比亚迪等企业凭借先发优势迅速崛起，建立了技术壁垒和品牌认知。而日产直到2020年才推出第二款纯电动车型ARIYA艾睿雅，2024年才发布针对中国市场的新能源战略，计划到2026财年推出8款新能源汽车，这一转型节奏比竞争对手慢了整整5-8年。
更致命的是，日产对新能源汽车的核心逻辑理解出现偏差。在特斯拉、比亚迪以“智能化+电池技术”为核心竞争力时，日产仍停留在“电动化=燃油车换电池”的传统思维中，忽视了智能驾驶、车机系统、用户生态等关键环节的建设。当中国消费者已经习惯了语音控制、自动泊车、OTA升级等智能化功能时，日产的新能源车型仍在主打“续航里程”“空间舒适”等传统卖点，与市场需求严重脱节。这种对行业本质的认知偏差，让日产即便后期加大投入，也难以挽回市场份额的流失。
（二）战略误判二：全球布局的“路径依赖”，陷入“规模陷阱”无法自拔
日产的全球布局始终未能摆脱“燃油车时代的路径依赖”，过度追求生产规模的扩张，而忽视了市场需求的变化和产能效率的提升。截至2024年，日产在全球拥有17家生产工厂，覆盖亚洲、美洲、欧洲等主要地区，但这些工厂大多是为燃油车生产设计的，产能利用率持续低迷，成为拖累业绩的“沉重包袱”。
为了改变这一局面，日产在2024年推出了大规模的重组计划，宣布到2027财年将全球生产工厂从17个缩减至10个，裁员2万人，约占员工总数的15%，并关闭墨西哥西瓦克工厂、日本追浜工厂等7家工厂，将年产能降至250万辆。这一举措看似是“断臂求生”，但本质上仍是对过去错误战略的被动修正——在新能源汽车时代，柔性生产、模块化平台已成为行业主流，而日产的工厂大多是刚性生产线，无法快速适应多车型、小批量的生产需求，即便关闭部分工厂，剩余产能也难以匹配市场对新能源车型的需求。
更严重的是，日产的全球布局过度依赖美日两个传统市场，对中国、东南亚等新兴市场的反应迟缓。在中国市场，日产直到2025年才明确提出“利用中国技术、速度和成本竞争力”的战略，计划将中国供应商纳入全球制造生态系统，并与东风汽车加强海外合作。但此时，中国自主品牌已在新能源领域形成绝对优势，市场份额超过60%，日产想要“后来居上”难度极大。而在东南亚等新兴市场，日产的布局更是滞后于丰田、本田，甚至被中国品牌抢占了先机，最终陷入“传统市场失守、新兴市场未占”的尴尬境地。
（三）战略误判三：管理架构的“内耗”与决策机制的僵化，错失转型窗口期
戈恩事件是日产管理架构危机的集中爆发，但这一事件背后，是雷诺-日产-三菱联盟长期存在的权力失衡与文化冲突。1999年，日产在濒临破产时接受雷诺的注资，形成了雷诺主导、日产配合的联盟格局。在戈恩的强势领导下，联盟实现了协同发展，但也埋下了权力斗争的隐患。2018年戈恩被捕后，联盟内部的矛盾彻底公开化，日产与雷诺之间在技术共享、产能分配、股权结构等方面的分歧不断加剧，导致全球战略执行受阻。
管理层的频繁变动进一步加剧了决策的僵化与短视。2018年以来，日产已更换四任CEO，每一任管理层都有自己的战略思路，导致企业战略缺乏连续性。2024年4月，伊万·埃斯皮诺萨出任日产社长，推出了“Re:Nissan”三年复兴计划，核心仍是“降本增效”，与1999年日产复兴计划（NRP）的思路如出一辙——通过关厂裁员降低成本，而非通过技术创新和产品升级实现增长。这种“路径依赖”式的决策，让日产始终无法跳出“亏损-裁员-再亏损”的恶性循环。
决策机制的僵化还体现在对市场变化的反应速度上。当中国市场的新能源汽车销量以每年50%以上的速度增长时，日产的中国团队多次向总部提出加大新能源车型投入的建议，但总部出于“风险控制”的考虑，迟迟未能做出决策，直到2023年才明确新能源战略，此时已错失最佳市场窗口期。这种“总部集权、区域失语”的决策模式，让日产无法快速响应不同市场的差异化需求，在瞬息万变的汽车行业中逐渐掉队。
日产的困境并非个例，而是全球传统车企在新能源转型浪潮下的集体缩影。从德国的奔驰、宝马、大众，到日本的丰田、本田、马自达，再到美国的通用、福特，几乎所有传统汽车巨头都面临着与日产相似的挑战：燃油车利润下滑、新能源转型投入巨大、智能化技术滞后、市场份额被新势力蚕食。日产出售总部大楼的举动，不过是这场行业阵痛中最引人注目的一次“求生尝试”。
在日产之前，已有多家跨国车企通过出售资产的方式缓解财务压力。2023年，韩国现代汽车以1万俄罗斯卢布（约合人民币800元）的象征性价格，出售了其在俄罗斯的两家工厂，累计损失约16亿元人民币；雷诺以1卢布的价格，将其在俄罗斯最大车企伏尔加汽车的68%股份转让给俄罗斯国家汽车工程研究院；日产自身也以1欧元的价格，出售了其在俄罗斯的汽车制造和销售公司 。这些“白菜价”出售资产的案例，与日产出售总部大楼的本质相同：都是在行业转型期，通过剥离非核心资产、收缩全球布局，集中资源应对核心市场的竞争。
即便是全球销量第一的丰田汽车，也未能幸免行业转型的冲击。2024年7-9月，丰田汽车的净利润同比下降55%，半年财报首次出现两年来的利润下滑，核心原因是认证丑闻和召回导致的停产，以及新能源转型滞后带来的市场竞争力下降。本田汽车2025年第二季度净利润同比下滑50.2%，马自达更是从盈利转为亏损421亿日元，两家企业均将业绩下滑的主要原因归咎于美国关税政策和新能源转型压力 。
与这些跨国车企形成鲜明对比的，是中国新能源汽车品牌的快速崛起。2024年，中国新能源汽车销量突破1700万辆，渗透率超过40%，比亚迪、蔚来、小鹏等品牌不仅在国内市场占据主导地位，还在欧洲、东南亚等海外市场快速扩张。中国品牌的成功，得益于对新能源技术的持续投入、对智能化需求的精准把握，以及灵活的市场反应机制。这种“中国速度”与“中国模式”，正在重构全球汽车行业的竞争格局，让传统跨国车企的转型之路更加艰难。
值得注意的是，部分传统车企已开始调整战略，向中国市场学习、与中国企业合作成为新的趋势。除了日产与华为、Momenta的合作，宝马与长城成立合资公司生产 Mini 纯电动车型，大众汽车加大对小鹏汽车的投资并共享技术平台，丰田与比亚迪合作开发纯电动车型。这些合作背后，是传统跨国车企对自身技术短板的清醒认知，也是全球汽车行业“中国引领、全球协同”的新趋势。
但对于日产而言，即便加入“合作大军”，其转型之路仍充满不确定性。与中国企业的合作能否快速转化为产品竞争力？关闭工厂、裁员带来的成本节约能否弥补新能源研发的巨额投入？20年的回租协议会不会成为压垮现金流的最后一根稻草？这些问题的答案，将决定日产能否在这场行业变革中幸存下来。
出售总部大楼为日产赢得了短暂的喘息空间，但这绝非长久之计。要想真正实现“经营重建”，日产必须解决三个核心问题：如何快速提升新能源产品的竞争力？如何优化全球布局、提高产能效率？如何重构管理架构、提升决策效率？这三个问题的解决，不仅关乎日产的未来，也为其他传统车企提供了转型的参考样本。
（一）技术突围：聚焦核心赛道，深化本土合作
新能源汽车时代，技术是企业的核心竞争力。对于日产而言，想要实现技术突围，必须摒弃“大而全”的思维，聚焦核心赛道，同时深化与中国企业的合作，借助外部力量快速补齐短板。
在电池技术方面，日产应加大对全固态电池的研发投入，同时与中国电池企业建立战略合作，确保电池供应的稳定性和成本优势。全固态电池作为下一代电池技术，具有能量密度高、充电速度快、安全性强等优势，是新能源汽车技术竞争的制高点。日产在全固态电池领域已有一定的技术积累，Hyper Force概念车的亮相就是最好的证明，但需要加快技术量产落地的速度，争取在2030年前推出搭载全固态电池的量产车型，抢占技术制高点。
在智能化技术方面，应继续深化与华为、Momenta等中国企业的合作，快速提升智能驾驶和车机系统的竞争力。中国企业在智能化领域的技术迭代速度全球领先，通过合作，日产可以在短时间内获得L2+级以上的智能驾驶方案、领先的车机系统和用户生态，快速满足中国市场消费者的需求。同时，应将中国市场的智能化技术反向输出到全球其他市场，形成“中国研发、全球应用”的格局。
（二）市场重构：收缩非核心市场，聚焦中国、美国两大主战场
全球布局的“大而散”是日产产能效率低下的核心原因。未来，日产应进一步收缩非核心市场的布局，将资源集中到中国、美国两大主战场，同时优化产能配置，提高工厂运转率。
在中国市场，日产应加快新能源车型的投放速度，落实“到2026财年推出8款新能源汽车”的承诺，同时针对中国消费者的需求，优化产品设计和配置，提高产品的市场竞争力。此外，应深化与东风汽车的合作，借助东风汽车的渠道优势和本土资源，扩大市场份额。数据显示，日产与东风汽车合作推出的纯电新车N7，上市18天累计大定突破1万台，这一成绩证明，只要产品贴合市场需求，日产在中国市场仍有翻盘的机会。
在美国市场，应加快本土化生产的步伐，降低关税对成本的影响。同时，调整产品结构，减少对廉价车型的依赖，加大中高端新能源车型的投放力度，与特斯拉、Rivian等品牌展开直接竞争。此外，应抓住美国政府对新能源汽车的补贴政策，降低产品售价，提高市场竞争力。
（三）管理革新：优化治理结构，赋予区域市场更多决策权
管理架构的僵化是日产战略执行不力的根本原因。想要实现真正的复兴，日产必须对管理架构进行彻底革新，优化公司治理结构，赋予区域市场更多的决策权。
首先，应重构雷诺-日产-三菱联盟的关系，从“权力制衡”转向“协同发展”，建立更加平等、透明的合作机制，实现技术共享、产能互补、市场协同，充分发挥联盟的规模效应。其次，应优化公司决策机制，减少管理层级，提高决策效率，赋予中国、美国等核心区域市场更多的产品定义、研发和营销决策权，让区域市场能够快速响应消费者的需求变化。最后，应加强企业文化建设，重塑“技术日产”的品牌精神，激发员工的创新热情，避免因频繁裁员导致的士气低落。
日产出售总部大楼的举动，引发了一个更深层次的行业拷问：传统车企的新能源转型，到底在赌什么？是赌技术突破能够赶上行业节奏？还是赌资本运作能够撑到盈利的那一天？抑或是赌消费者对传统品牌的情怀能够延续？
对于日产而言，这场转型赌的是“时间窗口”——赌在现金流耗尽之前，能够推出有竞争力的新能源产品；赌在20年回租协议到期之前，能够重新实现盈利，赎回属于自己的“传家宝”。但现实是残酷的，新能源汽车行业的竞争已进入白热化阶段，技术迭代的速度越来越快，市场留给传统车企的时间窗口正在不断缩小。
从行业本质来看，传统车企的转型之难，根源在于“路径依赖”与“能力陷阱”。在燃油车时代积累的技术、产能、供应链和品牌优势，在新能源时代反而成为“包袱”，而新能源汽车所需的电池技术、智能化技术、用户思维等能力，恰恰是传统车企的短板。想要突破这一“能力陷阱”，传统车企不仅需要巨额的资金投入，更需要打破传统思维的勇气和决心。
日产的案例告诉我们，单纯的资本运作（如出售资产）只能缓解短期的财务压力，无法解决根本的能力问题；单纯的降本增效（如裁员关厂）只能减少短期的成本支出，无法带来长期的增长动力。传统车企的真正出路，在于正视行业趋势的变化，彻底摒弃燃油车时代的思维模式，以“二次创业”的心态，投入到新能源、智能化的技术革命中，重新构建核心竞争力。
2025年的初冬，横滨湾畔的日产总部大楼依然矗立，但它的所有权已易主。对于日产而言，这或许是一场“置之死地而后生”的开始，也可能是“温水煮青蛙”的延续。无论结果如何，日产的经历都将成为全球汽车行业转型的一个重要样本，警示着所有传统企业：在时代浪潮面前，没有永远的巨头，只有顺应趋势的生存者。
当“技术日产”的荣光逐渐消散，当卖楼续命的戏码落幕，日产的未来将走向何方？这个问题的答案，不仅取决于日产自身的战略抉择，更取决于它能否真正读懂新能源时代的行业本质。而对于整个汽车行业而言，日产的困境也为我们敲响了警钟：转型从来不是选择题，而是生存题，任何企业都无法依靠“典当传家宝”度过时代的寒冬，唯有创新与变革，才是唯一的出路。
全部评论 （0）