2026年元旦钟声敲响，理想汽车高调宣布成为首个累计交付突破150万辆的中国新势力品牌。然而这份庆典的烟花尚未散尽，另一组数字却为这份喜悦蒙上阴影：2025年全年40.63万辆的销量，不仅同比下滑18.81%，更仅完成年初70万辆宏伟目标的58.05%。那个连续三年稳坐新势力销冠的理想，在2025年经历了连续6个月同比下滑的失速困局，正以肉眼可见的速度跌出头部阵营，陷入一场真正的生存之战。
一、销量断崖：光环消散的残酷曲线
理想汽车的销量滑坡并非突然而至，而是一条清晰的陡峭曲线：
1月29,927辆（同比降3.97%）、2月26,263辆（短暂反弹）、3月36,674辆（同比增26.5%）后，6月开始急转直下——6月36,279辆（同比降24.1%）、7月30,731辆（降39.74%）、8月28,529辆（降40.7%）……到10月，单月销量已较巅峰期的5.8万辆近乎腰斩。11月33181辆、12月单月交付4.42万辆，同比增长24%，但全年仍呈现同比下滑18.81%。
更严峻的是市场地位的滑落。2025年新能源市场格局剧变，小米以199.59%的增速年销41万辆，小鹏、零跑紧随其后；而理想却以18.81%的同比下滑，成为榜单上罕见的负增长者。曾经的“新势力标杆”，如今连前五都难进，这场坠落的速度，远超行业预期。
财务数据更揭示了危机的深度：2025年第三季度营收274亿元，同比下滑36.2%；净亏损6.24亿元，终结了连续11个季度的盈利神话。资本市场用脚投票，理想从“优等生”沦为警示案例。
二、技术路线押注失衡，增程护城河崩塌，可油可电不再“香”
理想的崛起，始于对“家庭用户续航焦虑”的精准捕捉。增程式技术“可油可电”的特性，一度是其最锋利的护城河。但2025年，这条护城河正被内外力量双重挤压。
外部：技术平权时代，增程优势被稀释。 2024年，12家车企推出23款增程式车型，“可油可电”从理想的独家卖点变成行业标配。更关键的是，纯电技术的突飞猛进——主流纯电车型续航突破600公里，超充网络覆盖率提升至85%，“续航焦虑”大幅缓解，增程车的核心优势自然褪色。
当市场基础设施与纯电技术瓶颈被突破，增程技术的过渡性价值被迅速削弱，2025年上半年，增程车市场份额从10.7%下滑至9.8%。理想在纯电平台布局迟缓，导致其产品在核心城市竞争力断崖式下跌。
内部：产品老化，技术迭代滞后。L系列自2022年上市以来，三电系统、智能驾驶功能几乎未迭代，“冰箱、彩电大沙发”的配置从“差异化优势”沦为“基础标配”。而问界M8/M9、零跑等竞品，不仅以更低价格复制了这套配置，还叠加了华为智能座舱、高阶智驾等“新卖点”。问界M9直接对标理想L9，凭借华为ADS 3.0自动驾驶技术和“1000万内最好SUV”的品牌背书，销量反超L9，主销价差达10万元，精准切走了理想的高端用户。
三、转型产品扩张失焦：MEGA与i系列的双重失利
如果说增程市场的失守是“温水煮青蛙”，那么纯电转型的失利则是“雪上加霜”。2025年理想密集推出L系列改款及纯电车型，却陷入双重陷阱。
MEGA：设计争议+安全危机，品牌信任崩塌。 MEGA上市前，理想将其包装为“公路高铁”，却因“子弹头”造型被网友恶搞为“灵车”，舆论场的负面标签直接导致大量订单取消。
更致命的是，10月上海一辆MEGA行驶中自燃，10秒内整车焚毁的视频引发全网恐慌。尽管理想回应“车门顺利打开”，却因“基本安全要求竟需强调”遭大范围吐槽；最终以“冷却液防腐不足导致电池热失控”召回11,411辆，品牌信任遭受重创，月销始终未能突破2000辆，未能打开增量市场。
i系列：定位混乱，内部竞争反噬。 寄予厚望的纯电i系列同样表现疲软：i8因撞重卡事件引发安全争议，i6虽定价亲民却未承担起销量支柱角色，甚至与L系列形成“一换一”的内部竞争，导致抗风险能力薄弱。L8、L9价格带高度重叠，配置差异模糊，导致消费者决策混乱。
“移动的家”“奶爸车”的标签，曾是理想的核心优势，如今却成了向上突破的阻碍。高端用户更看重品牌带来的身份象征，而理想的“大沙发、大屏幕”难以满足商务或个性化需求；
而当理想汽车销量目标从2024年的37.6万辆跃升至70万辆，意味着：
渠道网络需扩张150%以上
服务体系承载力需翻倍提升
理想在经销商管理标准、售后技师培训、充电网络建设等方面未能同步升级。用户投诉量暴增：交付延期、维修排队、充电桩冲突等问题频发，口碑反噬进一步抑制销售转化。
四、翻盘筹码与破局之路：理想还能“理想”吗？
尽管危机重重，理想并非毫无机会。800亿现金储备仍是行业天花板，L系列连续两年NPS（净推荐值）行业第一的用户口碑尚未崩塌，M100芯片、VLA驾驶技术等技术储备也为未来埋下伏笔。
面对市场挑战，理想汽车进行了组织架构调整，撤销了2025年3月刚按地区设置的"五大战区"，改为由总部直接管理覆盖全国的23个区域。同时，新增"销售运营"和"市场营销"两个部门，由总部统一调度资源。
这一调整虽然旨在减少管理层级，提高决策效率，避免区域之间各自为政、资源浪费的问题。
理想的困境，本质是“路径依赖”的代价。当“精准定义需求”的先发优势被行业复制，当“可油可电”的技术红利被纯电进步稀释，当“爆款策略”的惯性掩盖了创新危机，曾经的“理想模式”正在失效。
但市场不会永远惩罚试错者——只要理想能放下“爆款依赖”，重新以用户需求为锚点，在技术、品牌、组织上同步破局，那个“理想”的自己，或许还能回来。
毕竟，在新能源这场没有终点的长跑中，真正的护城河，永远是“比用户更早看见未来”的能力。
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