李书福在重庆汽车论坛上把话挑明：有序关停并转冗余主体，回归“一个吉利”。从2024年9月《台州宣言》落地算起，几何并入银河、领克并入极氪、极氪科技从纽交所退市、冗余小法人一刀切，吉利把早年“多生孩子好打架”摊出去的牌重新收回。同期，比亚迪却大步走上另一条路——据《晚点Auto》报道，比亚迪正推动王朝、海洋、腾势、方程豹四大子品牌独立核算、自负盈亏，每个品牌自建研究院，集团工程院退居“技术中台”。
一个向左收，一个向右放。内卷的魔咒会再次应验吗？兄弟相残的隐忧是否已埋下？
吉利的多品牌扩张史，曾是行业教科书级别的案例。鼎盛时期，整个吉利系旗下品牌多达14个——吉利、几何、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯、雷达、睿蓝、翼真……市场一度调侃“吉利系开出去能组一个车队”。
但“多生孩子”的代价，最终以内部资源争夺的形式集中爆发。
渠道冲突首当其冲。同一集团内，不同品牌抢经销商、抢用户，经销商被迫站队，用户进店后发现自己看中的车型和隔壁门店卖的是同一平台产物。价格重叠更是普遍——极氪001与领克08、银河E8等车型的定价区间交叉覆盖，20万到30万元价格带一度成为吉利系内战的主战场。更致命的是技术共享受阻。各品牌因独立核算，在利益驱动下不愿共享核心平台，导致重复研发，研发投入被稀释，平台化优势难以释放。
后果来得很快。领克被迫调整产品线定位，极氪品牌在消费者心中“到底贵在哪”始终模糊。2024年11月，吉利启动极氪收购领克51%股权的计划，耗资约90亿元；2025年5月，吉利汽车向极氪提交私有化要约；2025年7月，极氪从纽交所退市，全面归入吉利汽车港股上市平台。整合完成后，吉利汽车集团旗下品牌从14个压缩至4个核心品牌，每年可节省研发、采购、营销费用数十亿元。
《台州宣言》发布后，吉利管理层在业绩会上直言：“吉利汽车只有改变过去品牌‘小而散’‘散而乱’的形象，进行深度整合，把公司的资源凝聚成一个拳头，才有可能在激烈的竞争中获得胜利。”
这一拳，打在了自己身上。
比亚迪和吉利，境遇有相似之处，但底色不同。
相同点在于价格重叠的隐患已经显现。 比亚迪目前的产品矩阵里，跨品牌车型之间的竞品关系已经存在。唐EV和海狮08同属中大型纯电SUV，唐起售价23.99万元，海狮08预售价下探至19.98万元起，核心主销区间完全落在20-25万元价位段，二代刀片电池、云辇-A智能空气悬架等硬件配置几乎一致。汉EV和海豹08则同处中大型纯电轿车市场，主销区间覆盖20万元级市场，车身尺寸、续航、动力参数处于同一梯队。独立核算之后，各品牌为完成KPI，陷入价格战、渠道争夺的可能性并非空穴来风。
但不同点同样明显，不可忽视。
首先是供应链优势。比亚迪的垂直整合能力在行业内独树一帜，从电池、电机、电控到IGBT芯片全部自研自产，成本控制力极强。这意味着即便各品牌独立核算，底层成本的可控性远高于吉利当年的境况，内卷的空间天然有限。
其次是技术基因的共享基础。各品牌虽然独立运营，但底层技术平台仍然是统一的——e平台3.0、刀片电池、云辇系统、天神之眼智驾系统等，各品牌研究院只负责产品定义和品牌化调校，无需从零搭建技术栈。这从根本上避免了吉利当年“各品牌不愿共享平台、重复烧钱”的悲剧。
再次是集团控制力。王传福在比亚迪拥有绝对决策权，可以快速干预品牌间的恶性竞争。相比之下，吉利系早期股权结构分散，各品牌拥有较强的独立话语权，李书福在整合时面临的阻力要大得多。
但有利因素之外，风险同样真实存在。独立核算后，品牌CEO为业绩所迫，有可能在短期KPI的驱使下陷入恶性竞争。更关键的是，消费者端的品牌认知仍然模糊——海狮和唐到底谁高谁低？腾势和方程豹合并运营后，用户画像怎么区分？若集团不设立有效的仲裁机制，短期KPI压力确实会压倒长期协同。
值得注意的是，比亚迪在海外市场的动作已经给出了某种信号。7月14日，比亚迪调整海外品牌架构，将王朝与海洋整合为“比亚迪品牌”，腾势与方程豹合并运营，仰望独立。比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞在媒体沟通会上表示，此举有利于资源聚焦、渠道整合。海外体量小要合并降本，国内体量大要拆分激励——这本身就说明，比亚迪对“分”与“合”的边界是有清醒认知的。
分家只是手段，产品才是答案。但如何分而不乱，考验的是制度设计能力。
品牌使命差异化是第一道门槛。 王朝深耕家庭用户、海洋主打年轻潮流、腾势发力商务豪华、方程豹专攻硬派越野、仰望树立技术天花板——这一分工逻辑在纸面上清晰，但在执行中能否守住边界，需要从集团层面划定刚性价格带和定位红线。新能源汽车和动力电池专家杨伟斌在接受采访时也指出，自负盈亏后各品牌需要做差异化产品规划，产品将高度细分、精准匹配不同客户需求。
集团资源仲裁机制不可或缺。 参考大众集团的做法，通过品牌层次划分（大众、奥迪、保时捷）和集团委员会制平衡内部竞争，比亚迪完全可以设立跨品牌协调委员会，定期评估价格重叠度，禁止内部价格战，同时将协同贡献纳入品牌CEO的KPI考核权重。
技术平台共享规则需要制度化。 统一技术平台（如e平台4.0）但允许品牌自定义调校和外观设计，共享核心零部件以降低研发成本，同时保留品牌差异化的空间。工程院退居“技术中台”后，其角色定位应当从“指挥者”变为“服务者”，不干预各品牌的产品定义，但确保底层技术标准不碎片化。
王传福在6月的股东大会上希望大家对比亚迪有信心，要做价值投资。但价值投资的兑现，靠的不仅仅是组织架构的调整，还有每一辆车的质量、每一次充电的安全、每一个车主的口碑。分家只是手段，产品才是答案。
吉利用痛苦换来了收缩，比亚迪能否提前布局避免重蹈覆辙？你怎么看——比亚迪能跳出“一放就乱，一收就死”的循环吗？
